广西第一家，西南领先医院典范。广西医科大学第一附属医院成立于1934年，建院历史超80年，是广西首家三级甲等综合医院，广西壮族自治区医疗、教学、医学研究及医疗保健的中心。

医院拥有心脑血管内科、血液内科、呼吸内科、急诊科、重症医学科、地方病科、中医脑病科等17个国家临床重点建设专科。医院绝大部分临床医疗、医技专科技术处于广西领先、国内先进地位，共有麻醉质控中心、超声诊断控制中心、危重症医学质控中心、病案质量控制中心等17个省级质控中心挂靠医院。

此外，医院作为自治区排名第一的医学院教学医院，也拥有广西第一个临床医学博士后科研流动站。2009年以来，共承担厅局级以上科研课题1723项，其中国家自然科学基金236项，教学相长为医疗业务发展储备了强大后劲。

作为西南地区领先医院的典范，广西医科大学第一附属医院的发展充分体现了技术领先、管理领先的不变之宗。

 

院长曾志羽用一连串数字清晰概括了广西医科大学第一附属医院当前的发展现状，即“1+1+2+4+66+73”。他解释，所谓“1+1”是指自2003年始医院即拥有东西两大院区；“1+2”指的是医院与广西两个无三甲医院的地市签订了共建医联体的协议；“1+4”的内涵是医院与4个国家级贫困县由来已久的帮扶传统，当前全面引入了远程会诊并转向侧重医疗基础、技术及办院理念的帮扶；“1+66”是指医院作为广西全科医学的规培基地，当前与南宁市66家社区卫生服务中心建立了双向转诊的绿色通道；最后“1+73”是指医院与广西自治区内外，包含广东、贵州、海南等省共73家医院构建了技术协作关系，“多为医科大校友主动联系后构建，其中不乏如武鸣区人民医院这样的协作成功范例。”曾志羽补充说道。

而值得一提的是，两院区的“1+1”，其中西院区原本是一家独立医院，原自治区卫生厅委托广西医科大学第一附属医院管理后，两家医院实现了资源重新整合与优化配置，有效融合之早与成功为自治区乃至全国业界所称道。

如果“1+1+2+4+66+73”展现的是医院发展的宏观图景，那么具体到医院内部的微观管理，则不得不从医院管理团队的办院理念与管理技巧展开。院长曾志羽强调“高素质的人员是好的制度得以执行的基础”。出于这样的理念，在严把进人关的同时，医院进行了系统的新员工培训。“我们的新员工培训兼顾核心与仪式感。”曾志羽介绍，新员工的培训分为三大块，理论培训与考试、军训以及换位思考。军训对年轻人的身体与意志是很大的考验，“繁重的医务工作要求有好的身体素质。”

“换位思考”则独具创意，是医院发钱给新员工，让他们以普通患者身份看一次病，感同身受患者历程，然后写作心得体会。曾志羽表示，“通过新员工的用心反馈，管理层可以收获很多宝贵意见。而这次经历也以文字、故事的形式得以记载，医院会专门印刷装订成册给员工作为入职纪念。”

作为一位深入了解医院各环节的院长，曾志羽在2016年初又萌生了一项新的管理创意，那就是让每2〜3名职工一起，轮流做晚班的急诊志愿者，并写出心得体会由相关部门汇总反馈。“大家报名很积极，我也轮到一次，穿着志愿者的全套衣服，接待了一名烧伤的急诊患者。”曾志羽回顾，这次经历尽管时间不长，但仍刷新了自己的认识，“清楚意识到哪些地方我们做得还不够。”

发动全员参与提升医院管理外，曾志羽也深谙人才强学科的医院实力提升方法。他总结自己的管理经为“人员、制度和平台”，每三年更新一次所有规章制度，保证可操作性，“高质素的人会自觉执行制度，但同时也需要好的平台。”曾志羽谈道，好的平台指的就是重点学科、重点实验室及一些创新团队，但这与优秀人才的聚集、积极争取是相辅相成的。

他还谈到，针对一些学科骨干出国学习积极性不高的问题，医院出台了激励制度，“以往人员在出国期间只能拿到基本的工资和绩效，但我们后来决定这些人员如期返院后，医院按照其所在科室上一年的平均收入予以补齐，这样大家积极性一下子就提高了。”

就学科发展而言，医院副院长李浪还介绍，突出学科带头人、强化人才培养，医院近年在精品学科、整合学科的发展上下功夫，取得了较大成效。以医院拥有的“肝癌、鼻咽癌和地中海贫血”三大研究中心和优势学科为例，通过肝癌学科的引领和带动，医院相关影像、病理、感染、消化等科室的整合优势得以凸显，且疾病全程如肝炎治疗、早期肝癌及术后康复，医院强势学科进一步全面覆盖。另一优势学科地中海贫血症治疗，辐射华南包括广东等医疗强省，并带动了医院产前诊断、筛查、干细胞治疗等分支专业，也提升了相关放射、影像学科的实力。“学科集群化、专科精细化”恰好概括了医院学科建设的思路与成效。

 

让患者收获好的就医体验与医疗服务，是每家医院的使命。医院管理的很多举措，出发点和落脚点均在于此。除上述发动全员参与管理提升以外，广西医科大学第一附属医院在具体的医疗服务与患者体验方面也付诸了较多实践并取得了显著成效。

“换一个思路看问题、解决问题。”李浪向记者总结他2014年上任之初消除门诊“排大队”的经历。“挂号、缴费处与自助服务机成排、对向而列，形成了纵向交错的几条大队，而自然采光的门诊屋顶导致阳光直射排队人群。”李浪回顾说，“患者苦不堪言，管理层也十分焦急解决问题，改造屋顶以挡住太阳我们就出了好几套方案。但最后，我们想到引入‘互联网+’。”

于是，医院在广西率先构建现场预约、手机、网络、电话预约等多种预约渠道，实现100%分时段预约诊疗，并将预约时段精确至1小时。同时，改造门诊功能窗口和机器的摆放，将120余台多功能自助终端机分散放置，且在二楼至五楼也设置综合服务窗口，整合办卡、挂号、预约、取号一站式服务，简化流程和环节、尽一切可能缩短患者排队等候次数和时间。

同时，门诊服务方面，医院还构建了便民门诊、普通门诊、专家门诊和专病门诊等分层就诊体系，推动院内分层就诊，提高就诊及时性与准确性。当前，这四层次门诊的就诊比例为1:3:7:11，实现了大型医院合理的就诊结构。

门诊号源管理方面，医院当前将接近90%的号源投向了预约渠道，并实施实名制就诊管控、医生号源管控、医生看诊情况实时跟踪，系统平均分配指引服务窗口（采血、取药等）、自助服务等功能的使用及优化，切实推动实名制预约就诊、分时段就诊，分流医院人流量。

医技及临床科室的弹性排班制也辅以成效，医院抽血室、建档挂号窗口、医技检查、药房、收费窗口、门诊办公室开展提前上班、中午连班、延时下班、周末值班等，其他环节弹性科学值班，实现出诊医生安排与就诊人流相匹配。与此同时，医院还在内科、外科候诊区域进行用药后指导、疾病健康宣教、就诊流程指导，提升患者就诊体验。

住院服务方面，医院严格从制度入手确保医疗品质落实，在首诊负责制、疑难病例讨论制度、危重患者抢救规范、多学科联合会诊制度等多项制度清晰合力下，住院医疗各环节有效运行，保障患者得到及时、高效的最佳治疗。护理方面，广西医科大学第一附属医院当前全院临床护理岗位的护士占护士总人数的比例高达98%，医院床护比为1：0.63，ICU床护比为1：2.5，实现了充足、充实的护理人力资源保障。

医院副院长应燕萍还介绍，医院当前开设了7个专科护理咨询门诊，提供专业咨询服务，满足不同层次患者出院后的需求。在延伸护理、拓展服务领域方面，医院已实现单病种访视，且访视率达到30%以上。在护理人才职业提升方面，医院重视专科人才培养，近5年培养了重症监护、急诊急救等11个领域专科护士99人，院内成立了11个专科护理小组，解决专科的疑难护理问题。同时，作为广西7个专科护士的培训基地，医院近年为广西各级医院培养了专科护士近700人。

 

“普遍问题：一般项目未完善，病历书写字迹潦草及签名不易辨认；严重缺陷病历问题：大多数为缺主诉、缺病历……个别医生为患者开具检查未书写病历。”这是摘自医院《质量管理简报》2016年第3期“门诊病历质量评析”中的段落。

“自2015年开始，我们改变以往质量管理简报只呈现数据的方式，改为数据与分析报告齐重、印刷成册、便于阅读的形式。”副院长李浪向记者介绍医院《质量管理简报》的风格之变与意图，“办一份各临床科室都有兴趣看、愿意看的质量管理简报。不再是数据的罗列，而是突出重点与亮点做数据分析，并点明问题所在。”

李浪继而介绍了简报的制作机构——医院质量管理办公室，“2014年我们抽调临床各科室、护理、医技等不同单元负责质管的同志，整合而成了新的质管办。其职责是按照医院《医疗质量管理考核标准》，每月对临床及医技科室医疗质量进行督查、监控、考核与反馈，指标包括病历质量、合理用药、核心制度、门诊处方、抗菌药物合理使用、手术安全、临床路径等，每月将这些指标具体情况以书面形式反馈至临床科室，要求各科室就存在的问题提出整改意见，并将意见返回质管办备案。同时负责对医疗、护理、院感、门诊、医德医风等相关数据进行综合考评，对重要医疗质量问题进行点评，并出版医院质量管理简报发至各临床科室，协助后者进行数据分析与整改。”

质管办被赋予了重要职责，但在李浪看来，还有一项工作为之奠定了基础，那就是信息化。“医院整合HIS、PACS、LIS、门诊和住院电子病历、院感系统、病历系统、消毒供应系统等构建了一个十分完善的医疗质量管理信息系统，实现了相关指标的提前预警。”李浪介绍，很快这个系统还将与相关负责人员的手机实时互联，确保管理以最快速度跟进。

值得一提的是，针对各医技科室不同的工作特点，医院将其分为两类制定了不同的质量管理方案：第一类是以“提供诊断依据”为主，重点在于准确性与时效性，采取室内质控与室间质评相结合的方式，对检验检查报告尤其是危急值的报告时限作出明确规定。第二类是以“提供治疗手段”为主的医技科室，重点在有效性与安全性，督促从加强与临床科室沟通、按照规范进行诊疗，确保过程安全有效入手。

临床路径也是2016年医院力推的质控措施。为强化完成率定期考核，医院制订了2016年临床路径管理实施方案，加大对临床路径的奖励激励措施，同时由质量管理办公室对临床路径措施进行监管，规范临床路径的全过程实施。据悉，医院自2010年开展临床路径以来，截至2016年6月30日，医院共有76个临床科室、349个病种开展了临床路径。2015年实施临床路径12000多例，2016年上半年共完成临床路径6425例，日间手术也全部纳入临床路径进行管理。

 

适应公立医院改革新形势，提升医疗服务效率，广西医科大学第一附属医院的财务管理在这两方面充分着力。

分管院长应燕萍向记者介绍，2015年，按照新《预算法》《医院会计制度》《医院财务制度》等，医院修订了预算管理办法，并开始推行全面预算管理制度。首先，医院成立了由院领导、财务部门及各科室负责人、专家组成的全面预算管理委员会。其次，医院实行“医院—职能管理部门—临床医技部门”三级预算管理体系，并以“量入为出、收支平衡、统筹兼顾、突出重点”为原则，对预算的编制、审定、监督、协调、控制以及信息反馈、业绩考核等工作进行全流程管理。

与此同时，对近三年的大型支出项目，如设备购置、基建、维修等，医院建立了项目库，合理安排各项资金，定期分析预算执行情况，保证全年工作计划顺利完成。

“以医疗服务收入预算为起点，扩展到材料采购、医疗成本、医疗服务费用、资金等各方面预算，从而形成一个完整体系。”应燕萍坦陈，预算执行的细化与全面化将与全成本核算相辅相成。

迈向全成本核算，在完善“医疗业务科室成本核算”的基础上，医院重点推进“医疗项目成本核算”和“病种成本核算”，同时为临床路径的确定和项目物价的核算打基础。拟定了医院成本效益分析方案，形成长效机制，为公立医院改革及支付方式的改变做准备。

控制医疗费用不合理增长、国有资产绩效考核成为当前公立医院改革的风向标，广西医科大学第一附属医院以成本分析和预算分析为抓手的常态化经济运行分析机制，充分挖掘医疗服务质量与效率的最大化路径，研究和解决医院发展当中出现的问题，保持可持续发展和公益性的高度平衡。

医院一方面从整体分析发展能力、控费水平及经济指标表现，强化增收节支的管理目标，严格控制患者人均费用的增幅，全方位多角度分析医院发展情况；另一方面，通过对科室运营的分析，考察各科室的药占比、材料占比、收入结构、次均费用的控制情况，同时考察单个医生的药占比，达到合理控制医疗费用、优化收支结构的目的，并向科室明确平均住院日与住院收入的反向联动关系。

另外，医院积极开展专题分析，与本地区同级医院对比，分析医院在区域内的优势、劣势、机会和挑战，有意识地加强优势学科和特色学科建设。

值得一提的是，2015年医院出台了《对外投资管理制度》，有效应对医疗领域越来越多的对外合作。