获奖理由：横跨三个世纪，管理创新从未止。主张管理人员不脱离临床。这支团队把管理从决策转变为艺术，让医政管理大放光芒。
2016年，对于华中科技大学同济医学院附属协和医院（以下简称“武汉协和医院”）来说，是值得纪念的一年。这家百年老院已跨越三个世纪，迎来150年华诞。150年的积累沉淀，150年的与时偕行，成功铸就了名医荟萃、学术力量雄厚、优势学科群林立的武汉协和医院。
“仁爱、济世、协诚、人和”，是这所国家级名院始终不变的情结。在医院面貌日新月异的当下，协和之道始终未变。
自1998年，王国斌接任院长以来，医院始终以提升医疗服务能力为首要目标，推进医、教、研同步发展，正如医院院训所示：仁爱济世，协诚人和。
管理团队作表率 敢说敢做敢管
王国斌不仅是我国胃肠及微创外科的领军人物，是拥有高尚医德的“全国医德标兵”，更是拥有先进管理理念的管理者。
18年的时间，一个婴儿足以从襁褓成长为有志青年；18年的经验，管理从决策转变为一种艺术；18年的积累与沉淀，王国斌对医院管理中的各个环节了如指掌。根据多年对医院把脉的经验，王国斌推崇医政管理特色，即把专业特色与行政结合起来。
“只有懂专业，才能找到症结所在，才能把管理做得有声有色。我主张管理人员不脱离临床，可70%的时间做行政，30%做业务。”王国斌告诉《中国医院院长》，该院已形成医政管理特色多年。
在王国斌看来，一个优秀的管理团队，首先要有统一的思想，这样才能把握好医院服务发展的方向。其次，一个团队要扬长避短，既要有明确的分工，又要相互协作。再次，团队成员的个人素质要高，要敢说敢做敢管。
也正是在这样的管理理念之下，王国斌挑选汇集了一支德才兼备、锐意进取的医院领导班子，带领着6500余名员工，在传承中不断创新。近年来，该院在医院形象与传播、医疗质量与安全、患者服务与体验、医院财务管理等方面不断创新，做出了可圈可点的成绩，值得剖析和研究。
延续文化底蕴 饱满医院形象
“医院文化的提升与品牌的树立，是历经150年的传承慢慢积累而来的，这是医院的巨大财富。”作为见证者与奠定者，王国斌既欣慰又骄傲。
在武汉协和医院，一个杯子、一张名片皆是文化载体的化身，潜移默化地传递着医院文化理念。英伦范儿十足的医院大门、18.66米高度的双马门楼、世界医学标志的蛇杖、医院大门两边近200米长的玫瑰墙、温馨的爱之屋⋯⋯将医院150年的文化底蕴外化于眼前，引领患者在“协和十景”中解除病痛。
“我们希望患者走进我院，感觉像走进了一个风景区，把焦急的情绪平复下来。从景点的介绍来展现医院的理念、思想、动力、文化，从而让文化外化于形。”分管此项工作的党委副书记彭义香如是说。
150年的积淀，武汉协和医院的文化就像一锅熬了多年的老汤，润物细无声地滋养着每一个武汉协和医院人。
“我们医院的文化有英国的绅士风范，有德国的严谨，有武汉大学的人文底蕴，有华中科技大学的改革精神，不断地兼容并蓄，形成了仁爱济世、协诚人和的院训。”彭义香介绍说，这也是协和人不断攀升、超越自我精神的内在动力。
医院形象传播是一种双向互动的过程，武汉协和医院通过“请进来”和“走出去”的方式，将医院风格通过媒体关系网、自媒体平台展示给社会公众，建立了公众信赖、拥有良好品牌的医院形象。同样，对医院的舆情监测亦十分重视。
据彭义香介绍，医院党委宣传部下不仅设有监控平台和专门的危机公关管理部门，还出台了《协和医院突发新闻危机事件应急预案》《协和医院突发新闻危机事件应急管理流程》。对负面信息，武汉协和医院主张先扪心自问、客观冷静分析，给出合理的解释，赢得社会大众的理解。
作为中南地区最大的大型综合的三甲医院，武汉协和医院恪守“仁爱济世、协诚人和”的院训，义不容辞地肩负起了社会公益责任。长期以来，在落实对口帮扶、开展公益性的医疗援助、推进远程医疗中心建设、大力推进志愿者服务等工作中，都能看到协和人无私奉献的身影。这无疑也为武汉协和医院仁爱济世的形象传播添上了浓墨重彩的一笔。
彭义香表示，百余年来，武汉协和医院致力于把医院打造成有感情、有温度的医院，通过服务、技术、口碑相传传递医院的正能量。在建院150年之际，医院将组织一百位院内老专家、社会人士，重温历史，进一步延续协和文化底蕴、饱满医院形象。
严把质量安全关 监管体系强保障
医疗市场竞争力的加剧，医疗体制改革的推进，医疗评价标准的完善，以及大众对医疗服务质量及安全的期待的提升，使得在医疗服务活动中，医疗质量与安全的重要性越发明显。王国斌表示，医疗服务质量与安全一直是医院发展的重中之重。他认为，把有限的医疗资源用于重大疾病患者，攻克重症难题，是大型公立医院应尽的责任和义务。
武汉协和医院现有45个临床、医技科室，2015年，医院门急诊量471.3万人次，出院量18.6万人次，手术量逾10万人次。医疗质量与安全的监管对于“体格”如此庞大的医院无疑需要付出更多精力。
“在业务量持续增长的前提下，医院取得了不小的突破：代表效益指标、质量指标的平均住院日从原来的13天，缩短至目前的9.7天；全院住院药占比逐年下降，控制在45%左右；投诉率也由2014年的1.36‰下降到0.98‰。”分管副院长胡豫说。
医疗质量与安全，不仅反映着医院的综合实力，更代表着患者对医院的满意度。在医疗质量与安全提升方面，武汉协和医院坚持着一个中心、两个体系的管理模式，即以患者为中心，医疗服务能力评估与提高体系和医疗质量安全监控体系。
胡豫介绍说，多年来，质量安全管理已呈常态化，人人参与，层层分解。就医院层面讲，形成了医疗质量安全委员会、医务处等职能部门、科室的三级网络体系。就科室层面讲，形成了科主任设置拟定科室条例和培训计划，人人参与的模式。
每个月，医务科通过月报表考核各科室医疗质量安全情况；各科主任负责及时监控和上报科室情况，整个医院的医疗质量与安全在医院质量管理委员会的指挥棒下井然有序地运行着。
“在提升医疗服务质量的同时，武汉协和医院在医疗服务质量预防与警惕方面也做了大量探索，最大限度地降低医疗事故的发生。”胡豫告诉《中国医院院长》，医院从三个方面达到这一目标。
首先，武汉协和医院制定详细的规范，对基础医疗质量和环节医疗质量从源头上进行质控。然后通过相关培训提升医护人员的重视程度，将质量与安全植入到每人医务人员心里。同时，医院还建立了《协和医院医疗质量安全事件责任追究暂行办法》《医疗纠纷防范与处理办法》《协和医疗纠纷责任处理办法》等相关管理制度。
遇到医疗纠纷事件，医院还成立了以老教授为主的医疗责任鉴定委员会，根据医院制定的医疗责任鉴定办法来划分责任大小，让医务人员有评估标准可以参考对照。
同时，医院还创新使用了现代质量管理办法及IT技术来增强医疗质量和患者安全管理，实现了运行病历质控信息化、终末病历质控信息化、重点患者环节质量控制信息化、医疗行为环节质量控制信息化。
人文与流程优化同行 用服务换满意度
俗话说，金杯银杯不如患者的口碑。医院的初衷及一切出发点的最后落脚点均是患者的满意。
规模扩大，工作量增加，医疗服务水平丝毫不敢放松，王国斌主张转变服务理念，推行以疾病为中心，到以患者为中心，再到人性化服务的转变和延伸。
在分管副院长胡豫看来，服务能力同样代表着医院的核心竞争力。“患者对医院的直观感受更多体现在服务与就医体验上，医院不仅要把病治好，还要让患者感觉舒适、开心。”
在孜孜不倦地追求最卓越技术的同时，武汉协和医院也把服务做得风生水起。该院从塑造人文关怀理念、优化服务环境、提升服务能力三方面让每一位患者体会到被尊重、被重视的感觉。
2010年，国家号召开展优质护理服务示范工程活动以来，武汉协和医院率先推广人文关怀理念。
“患者对人文关怀感受程度，与满意度呈正相关的，感受越深，满意度越高。”护理部主任刘义兰介绍说，该院对人文关怀理念做了大量的探索，构建了人文关怀的护理模式。目前，在医院病区都能看到人文关怀理念的宣传语，感受到人文关怀的舒适氛围。
近年来，患者满意度逐渐攀升，2016年患者的满意度达92.8%，除了人文关怀的渗透，还得益于今年来医院围绕患者的就医体验采取的一系列措施。据分管副院长胡豫介绍，这主要包括门诊的改造与创新、住院品质的提升、医患沟通渠道畅通以及根据患者反馈持续改进等。
2013年，武汉协和医院以新门诊楼启用为契机启动门诊流程再造工程，构建立体式预约诊疗网络，引入智能分诊叫号系统，广泛开展自助服务项目，开展多学科综合诊治协作，提供整合门诊服务，取得了成效。
“通过对门诊排队人流高峰地点高峰时段流程再造前后病人等候时间的统计对比发现，上午高峰时的平均等候时间从5.07分钟缩短到2.44分钟，下午高峰时段排队平均等候时间从2.63分钟缩短到1.50分钟。”胡豫介绍说。
在医疗服务日渐多元化的当下，武汉协和医院不断延伸服务触角，新门诊的建筑布局和流程规划中全面渗透“一站式”服务理念，构建了“一站式”院内外联通枢纽，“一站式”急诊医疗救治，“一站式”疾病诊疗单元，“一站式”便民服务中心。通过 “一站式”的整合服务，实现了门诊工作效率和门诊服务质量的迅速提升。
让武汉协和医院引以为自诩的是，门诊是国内唯一一家地铁与门诊无缝对接医院，省内及省外病人通过地铁直达医院门诊就诊，创新了地铁“生命通道”新内涵。
碰撞中统一 预算与服务比翼齐飞
财务部门是医院经济运转的命脉所在，而财务管理的好坏直接关系到医院能否正常运转。武汉协和医院已全额、全程、全员、全面开展预算管理工作，实现精细化预算管理与服务比翼齐飞。
早在2012年，武汉协和医院率先设立总会计师制度，并制定《协和医院总会计师工作职责、权利、责任管理办法》，在规范医院经济运行，防范经营风险，提高经营效率方面成效显著。
与其他医院比，武汉协和医院财务架构相对齐全，包含会计科、财务管理科、物价科、经改办、医保办、国资办、结算科共七个科室。王国斌强调，医院所有的钱都要通过财务，不能剥离出去一分一厘，这就需要有一个高度集权化的管理。
据总会计师刘波介绍，公立医院预算编制与企业最大的不同在于实行预算归口管理，即临床医技科室作为医院预算的基本单元，需要通过归口管理，让职能部门作为联系临床医技科室与医院预算管理的纽带。
刘波认为，对预算管理关键环节全过程的管控，关系到预算管理的科学化、精细化、规范化水平。在此过程中，武汉协和医院从提高预算认识、重塑预算组织架构、预算制度建设、加强预算重点环节管控等方面对预算管理进行了全面改革，把粗放式的“增量预算”逐步转变为以医院战略和年度工作计划为导向的“零基预算”。
武汉协和医院通过梳理各职能部门归口管理的业务，巧妙地避免了“一个预算项目两个部门同时管”的情况；通过规范了预算项目代码、名称、归口管理部门、内涵等内容，降低了项目重复、交叉，造成预算执行时出现的模棱两可。同时，将预算执行控制延伸至事前，确保预算执行的刚性，尽量避免无预算、超预算。
“预算管理就是一种碰撞、协调的过程，首先需要让临床科室有成本预算概念，然后通过规范监管预算，从而减少与财务部门的碰撞，最后达成一致。”刘波告诉《中国医院院长》。
由于医院财务管理是一种综合而复杂的管理工作，涉及的范围也非常广泛，这就要求财务相关岗位人员具有较高的综合素质。在刘波看来，他们不仅要具备熟练的财务知识，了解国家的卫生政策动态，还需要了解临床。因此，作为总会计师，刘波十分注重人才梯队培养，每月组织一次青年沙龙培训，鼓励青年职工参加职业考试，安排其进修学习。
同时，医院财务管理工作积极为医药费用管控提供助力，为减轻患者医疗负担，切实维护公立医院公益性。医院近几年从降低药占比及缩短平均住院日着手，制定一系列规章制度， 同时规范了药品、高值耗材从采购到出库的流程，有效地控制了医药费用的增长。
同时，医院主动适应医保管理要求，加强医保结付管理。目前，医院已开通武汉市新农合联网结算，正式开通运行武汉市新农合即时结报；对省医保、省农合、门诊重症等结算模式进行优化与调整；并在现有基础上，积极推进有意愿科室加入武汉市职工医保。
刘波认为，随着云计算、大数据，“互联网+”等理念在医院的运用，如何与信息化结合是未来预算管理能否做好的关键。目前，武汉协和医院已经在利用信息化进行科室成本核算和利用信息化系统进行单病种核算。
150年的文化积淀，实力担当的技术力量，人性化的服务理念，给协和医院带来了无限的生机与活力。相信这所影响力辐射整个华中地区的巨型医疗航母，在一支想干、敢干、勤干、会干的领导团队的带领下，将迎来更加辉煌的明天。
