在传统的认识中，偏居西北的甘肃省人民医院发展之路应当与其所在地域的经济水平相适应。这种认识在很大程度上无疑是正确的，也是符合客观规律的。但实际情况是，甘肃省人民医院的发展大大超出人们的预期。

从最早的院务公开到连通全省的远程医疗，再到扎实推进的人事制度改革，无论是自身管理还是对医改的践行，甘肃省人民医院在多个领域都领跑西北甚至全国。

国家卫生计生委对甘肃省人民医院的评价是，“管理很扎实，作风很朴实，很低调，符合一贯风格”。这一朴实的评价道出了医院发展的朴实之路。然而，朴实并不等于平凡。

“这几年医院实现了跨越式发展。现在回头看，当初的方向和选择是正确的。”院长郭天康如是说。

2004年，甘肃省人民医院领导班子指出，作为一省的龙头医院，医院需要首先明确自己的定位。“那个时代医院在市场经济的侵染下，普遍追求经济效益，并不怎么讲服务和公益。”郭天康对《中国医院院长》说，“当时领导班子反反复复讨论，医院是政府的医院，是人民的医院，怎么能够融入到社会中，持之以恒把定位做好，和社会需求共振、同步。”

最终，领导班子提出了“始终坚持人民医院为人民的服务宗旨，始终坚持公益性第一的服务职能，始终坚持以人为本的服务理念”的办院方针。这“三个坚持”即是郭天康所说的“方向和选择”。

在很多人看来，“三个坚持”是口号，是空话，是大话。事实上，当初质疑的人已经看到了：“三个坚持”是如何指导医院工作的，又是如何落到实处的。

在郭天康看来，“三个坚持”不但是医院的办院理念，更是整个团队的价值观。“我们很早就强调团队的价值观。只有具有正确的价值取向，才能立足于社会，个体的行为操守，很大程度上取决于所属团队正确的职能定位和价值取向。”

改变并重新建立价值观并非易事，需要一个长期的过程。医院从改变人员结构做起。当时，管理层基本上是非医务人员和低学历人员，都是“不愿干临床和干不了临床的老弱病残”。“医院用了5年时间，把行政管理团队的学历结构都改变了，现在全是博士、硕士，全是年轻人。”在这里，31岁可以当院办主任。即使学医的，工作重点也在管理。

郭天康明白，要践行“三个坚持”的价值观，需要一支知识化、专业化、年轻化的管理队伍。因此，在管理干部培养方面，医院从政策到资金的支持，从来都是不遗余力。

选派管理干部和优秀人才赴国内外知名医疗机构进修学习无疑是一条捷径。近五年来，医院送往国外、境外培养262人，国内知名医院进修学习457人。其中10余名管理干部赴麻省总医院、梅奥诊所、哈佛大学等国际顶尖医疗机构学习管理，这在省内医疗机构中鲜有。此外，还选派4名护理人员（含2名护士长）赴爱尔兰攻读护理硕士，医院因此成为国内各大医院派遣护理人员出国攻读硕士学位最多的医院之一。

在创新人才培养途径方面，近年来，医院不断选派青年干部到上级单位、业务相关单位和基层单位挂职锻炼，选派青年干部和医务人员赴藏区挂职锻炼，开展医疗援藏工作。并在农村建立“甘肃省人民医院干部暨青年医生培训基地”，让干部和青年医生沉到基层，加强作风建设。医院还选派处级干部和高学历、留学归国青年人员到贫困村长期工作，锻炼意志。2012-2015年，医院选派挂职锻炼、援藏、基层培训人员106人。

医院还积极组织院内管理干部培训，邀请国内知名医院管理专家进行授课，内容涵盖学科建设、人才队伍建设、医院运营和绩效管理、法律法规及相关政策培训等。

“年轻医生观念转变快、接收新的事物快、贯彻医院精神快，执行力也强。目前，年轻医生已经成为中层干部的中流砥柱。”甘肃省人民医院副院长裴中说。

作为中层干部的一员，医务处处长蔡辉表示，管理团队协同工作已经深入到每个人的骨子里。对外，汶川地震、舟曲泥石流重大突发公共事件锻炼了管理团队分工协作的能力；对内，在抗菌药物、耗材使用等的管理方面，团队协同也发挥着不可替代的作用。

“协调过程中，各部门难免有冲突的地方，一个很好的办法是通过多部门例会讨论解决。”蔡辉对《中国医院院长》强调。

 

甘肃省人民医院在打造管理团队的同时并没有忘记对“三个坚持”的践行。“省人民医院可以做什么体现公益性的事情？怎么做才能和别的医院不同，才能更有价值？”郭天康表示，医院很多工作思路来自办院理念。

对于社会普遍反映的看病难、看病贵，医院领导班子决定从医院自身角度做出努力。2007年11月24日，甘肃省人民医院正式成立了甘肃省远程医疗会诊中心。该中心在创建之初就有了公益光环：它是国内最大并第一个实现覆盖全省县市级医院及乡镇卫生院的省级远程医疗会诊网；国内唯一一个免费为基层医院建立远程医疗会诊系统的省份；在国内创下远程医疗会诊服务的最低的收费标准55元/人次，只相当于国内同类远程诊疗收费的十分之一。

从最初一个朴素的想法到实现地市级、县级医院和乡镇卫生院全覆盖，甘肃省人民医院在短短几年时间内建立起了省、市、县、乡、村自下而上的五级会诊网络构架。今天，远程医疗会诊中心所连接的网络医院总数达1491家，网络覆盖全省所有县区级医院及80%的乡镇卫生院。医院还与其中的107家网络医院签署协作协议，进行针对性的帮扶，形成纵向松散医联体，加快对基层医生的培养速度，解决基层人民群众日益增长的医疗卫生需求。

目前甘肃省远程医疗会诊中心已开展远程医疗会诊、远程影像诊断、远程心电诊断、远程病理诊断、远程重症监护、远程学术交流、远程教育等多项远程医疗业务，截至今年8月，远程会诊量共计53601例，为患者节省直接、间接医疗费用数亿元。这些数字还在不断增长。

甘肃省远程医疗扬名全国，但甘肃省人民医院背后的付出和努力却并不被大多数人知道。

甘肃远程会诊中心依托全省远程医疗网络，将远程会诊服务延伸为与全省基层医院各专业之间更紧密的互助合作关系。为此，甘肃省人民医院制定“医院搭台子，科室结对子，专家交朋友”的具体措施开展协作帮扶工作。目前，甘肃省人民医院与基层县级医院签订帮扶协议106份。各业务科室与基层医院对应科室签订科室合作协议552份。

2013年甘肃省人民医院加大对基层医疗机构的帮扶力度，远程医疗会诊中心创新性地推出建立在科室协作基础上的“一帮一”导师终身指导关系，将帮扶工作从基层医院、专业科室延伸到个人，分别从三个层面全方位展开帮扶工作。截至目前，共与41家基层医院建立了“一帮一”师承指导关系499对。在全省86个区县中，医院又将老区和藏区作为重中之重进行帮扶，帮助学科建设，同时建立了符合当地实情的现代化重症医学科25个，以点带面，覆盖了全省包括敦煌、嘉峪关、酒泉、甘南藏族自治州在内的15个市和2个少数民族自治州。

与此同时，甘肃省人民医院免费接收网络医院医务人员来省院进修学习，并给予进修人员每人每月1000元生活补助，还安排每位进修人员进行远程医疗会诊系统操作培训，方便他们回到本院能利用远程会诊平台积极为当地患者服务。截至目前，已免费接收基层医疗机构医生及护理进修学习人员数千人。

在郭天康看来，远程诊疗既是提升基础医疗服务能力的有效抓手，又是医院内涵建设的主要措施。最初，医院给领导汇报远程医疗工作时，领导不理解，“光说公益性，没有利益你能这样做？”

郭天康的回答是，作为一省的龙头医院，要体现生存价值，就必须要为社会做出一些突出贡献。“龙头医院不是规模的老大，不是硬件的老大，甚至也不是人才的老大，而是要看对老百姓服务做得好不好，老百姓是不是认可你是老大。”郭天康说，“我们不是不为利，我们获得的是大利。”

这个“大利”，是对社会贡献的大利，是对自身人才的锻炼、培养，是专家知名度的提升，是医院品牌的树立。同时，基层也返哺医院。郭天康认为最大的返哺是对医院价值的认可。

实际上，远程医疗最大的意义在于对分级诊疗的助推。裴中清晰地记得，2007年刚开始推做远程医疗，对分级诊疗内涵的把握模模糊糊，“慢慢才知道，医院一直践行的就是分级诊疗。”

甘肃省人民医院对于分级诊疗的理解，还在于审时度势，及时提出了全面实施集团化发展战略。目前，已形成了以本部为核心，西有西院区，南有红古分院，北有兰州新区分院的甘肃省人民医院集团化发展布局，此举突破了医院几十年以来发展受地理环境制约、主体固定单一的模式。集团化后，院本部与各分院之间形成紧密的医联体，为患者提供连续性的医疗服务。

 

    在中层干部管理和选拔任用上，郭天康最引以为傲的是20多名人事代理人员走上中层管理岗位。“什么叫以人为本？对患者要以人为本，对职工也要以人为本。我们旗帜鲜明地提出，院内一切都要体现公平和正义。”

甘肃省人民医院从2009年开始实行编外人员聘用管理。谈到改革的初衷，人事处处长田利民表示，事业单位有限的编制数制约了医院发展，各个专业、岗位对人才的需求比较大，医院尽可能把编制名额留给高端人才和紧缺专业的人才，其余人员采用编外聘用管理。

田利民介绍，医院从2011年起在全省率先实行了护理人员人事代理聘用管理制度，并对护理人员施行分级动态管理，以更好地调动护理人员的工作积极性，稳定和发展临床护理队伍。之后，这项改革拓展到涉及医疗、医技、财会、行政管理等多个岗位，成为省内实行此类用工制度改革的先行者。

截至2016年9月，全院（包括西院区）在岗员工2616人，其中在编员工1318人（占全院职工50.4％），人事代理1068人（占全院职工40.8％），企业编制在岗职工230人（占全院职工8.8％）。

到2015年底，医院共有25名护理人事代理人员在护士长竞聘中脱颖而出，担任护士长职务。3名人事代理护士前往爱尔兰攻读硕士学位。

“医院对人事代理员工实行同岗同酬的管理模式，在政治待遇、经济待遇等方面享受与在编职工同等待遇。”郭天康颇为自豪地说，一方面提高非编人员的社会地位，有利于树立自信，提高对工作的积极性和创造性，增强爱岗敬业的主人翁精神；另一方面，体现医院对非编人员的关心和尊重，淡化身份管理，增强归属感，稳定编外人员队伍。

经济待遇方面，人事代理员工工资按在编人员同等学历、职称套改后执行，实行动态管理。绩效工资与在编人员采用统一的绩效考评体系进行管理。医院还为人事代理员工购买“五险一金”，确保其合法权益。

政治待遇方面，编外人员同在编人员一样参加各类职称考试评定，没有身份限制。在干部任用选拔、评先评优、进修培训、年度考核等方面享受与在编人员相同的机会。

“为了保障编外人员的权利和义务，医院相继制订了一系列制度和办法，一方面加强编外用工风险意识，规范编外用工，另一方面，增强编外人员归属感，稳定人员队伍，强化履职意识和履职能力。”田利民对《中国医院院长》说。

甘肃省人民医院的大胆举措开创了甘肃卫生系统编外人员人事制度改革的先河，在全国卫生行业也走在了前列。“我们的目的是让所有的职工在这个大家庭里享受公平与公正，让大家有尊严且体面地工作和生活。”郭天康说，目前医院的薪酬水平在西北处于前列。

“三个坚持”的实践还体现在控制医疗费用方面。近年来，甘肃省人民医院通过落实医疗核心制度、对抗菌药物临床应用进行规范化治理，严格医疗行为管理、严格处方管理、大力推行院务公开等努力控制医疗费用。

在全国医药费用普遍上涨的情况下，甘肃省人民医院有效遏制了医疗费用的不合理增长，早在2013年，该院就对CT、超声、核磁共振检查、检验等200余项检查项目及部分药物进行了降价，部分药物最高降幅72.39%，平均降幅10.79%。同时，医院落实卫生计生委医务人员“四个排队”和医疗机构 “八个排队”，控制不合理费用，降低患者医疗费用，缓解患者“看病贵”。药占比由2010年的41.38%降至2015年的35.3%。根据甘肃省卫生计生委公布的全省医疗卫生服务情况统计报告显示，2014－2015年，医院门诊人均次医疗费和住院人均次医疗费均在甘肃省三级甲等综合性医院中最低。仅此两项，按现有患者人数计算，每年让利患者2亿多元。

甘肃省人民医院在2005年就开始推行院务公开，成为全国第一家开展此项工作的医院，连续两年被国务院政务公开领导小组办公室确定为全国卫生系统唯一一家政务公开示范医院，并在全国电视电话会议上进行了经验交流。2009年，医院被原卫生部确定为全国59家院务公开示范点之一，进行经验交流和推广。

裴中告诉记者，院务公开主要是对院内财务、人事、重大决策向职工公开；关系群众关注的医疗收费、服务价格等，在门诊、病房以及公众服务窗口等明显位置，设立专栏、电子屏幕、电子触摸屏、查询电话；在病房明显位置设立价目册、投诉电话等，向社会和患者公开医疗服务价格；药品价格、医疗收费项目公开率100％，医疗设备、耗材政府采购率100％。

一方面控制医疗费用、热衷公益，另一方面，职工福利待遇排在西北前列，这种平衡如何实现？裴中指出，医院近些年推行的精细化管理，为节约成本打下了很好的基础。他举了后勤的例子：全院水、电、天然气能源实现分类、分项计量。近三年，全院的用电量平均每年下降率3.87%，用水量下降6.84%，天然气用量下降15.65%，二氧化碳排放量下降37.94%。

“医院开展能源诊断及系统节能改造，坚持能耗分析和改造相结合的管理方法，通过能耗优化方案解决高耗能问题。”裴中说，医院建立了对住院部大楼所有区域的巡查制度，可以及时解决发现的长明灯、长流水、跑冒滴漏等问题。

郭天康带领的领导班子从管理入手，为医院发展带来了源源不断的动力。