在这里，往事被不断提起，仿佛古老的神话，永远也说不完。

    然而这里没有神话，只有数不尽的沧桑和历史。至公堂、左宗棠、萃英门以及2006年的那场变故、2008年的艰难起步和现在的昂首阔步，共同勾勒出兰州大学第二医院（以下简称“兰大二院”）漫长、艰辛而又辉煌的发展历程。

    清代光绪元年（1875年），甘肃举院落成，陕甘总督左宗棠为之题写匾额“至公堂”。科举制度废止后，举院的旧址上，新兴的学堂、工业、农业、医学教育如雨后春笋般兴起，其中就包括兰州大学的前身—法政学堂。

时代变迁，春去秋来间，经历了多少往事后，只留下兰大二院坚守着“至公堂”一步步生长。一百多年来，“至公堂”一直矗立在那里，二院人引以为傲的“至公精神”也从未熄灭。

2006年，医院发生让社会震惊的重大商业贿赂案件,整个管理顿时陷入一片混沌，医院环境凋敝，人心动荡。还有新建中的一号医疗综合大楼刚刚封顶，后续工作都没有开展，此后两年多，一号楼的后期建设工作基本处于停滞状态。

2008年，时任兰州大学第一医院副院长的李玉民临危受命，担起了兰大二院院长的重担，同时也开启了兰大二院艰难的复兴之路。

一座医院、一个群体的命运从此改变。

 

2008年10月7日，院长李玉民和党委书记同时到任。两个人组成的全新党政班子面对的情形是：全院职工眼睁睁看着一栋烂尾楼，改善环境的期望彻底落空，迷茫、困惑写在每个人的脸上，医院路在何方，没有人知道。

新的环境、新的局面、新的问题扑面而来，李玉民每天都要在办公室面对不同的投诉和纠纷。他一边处理历史遗留问题，一边思考如何让医院尽快正常运转起来。

李玉民心里清楚，只有抓住主要矛盾，才能牵住牛鼻子。他深入一线，调研了两个多月，“反复开座谈会，汇集大家的智慧，同时把关键的矛盾和问题梳理出来。”最终，在听取各方情况和建议后，提出了医院当下发展紧急要做的20件大事，明确了工作重点和任务目标。

第一件事就是稳定员工情绪。当时，因为分房子的事，员工闹得沸沸扬扬，李玉民团队当机立断成立工作小组，通过调研政策、开座谈会等解决了这个问题，使员工情绪得以稳定。之后，便开始推进一号楼的建设。“大家最殷切的希望是完善基本建设，有一个好的环境和平台。”李玉民说，“搁置了两年多的工程，动起来谈何容易。施工单位有40多家，承包单位又牵扯官司问题，请都请不来。”

多年之后，面对《中国医院院长》杂志记者，李玉民仍会想起多年之前大雪纷飞的那一天。2008年12月31日，兰州下着大雪，医院和学校经过严格的组织选拔程序，选出了10名品德好、素质高、能力强、有发展潜力、群众普遍认可的中层干部，从那天起，这些中层干部正式走马上任，开始了崭新的工作历程。自此，李玉民与党政领导班子带领新提拔的干部组成了一支团结奋进、敢打硬仗的管理队伍，兰大二院迎来了全新的发展阶段。

新的团队面临的第一项重大工作就是上新楼。新的基建处长是医学检验出身，对基建工作可以说是从零学起。但李玉民总是鼓励他，为他打气，“不会没关系，只要你认真，只要你努力，任何事都可以做。”

2009年4月，医院举行了一号楼的复工仪式。这宣告兰大二院重新走上正轨。那段时间，李玉民一面搞管理，一面当监工，看到他的人都觉得他太拼了，真的是把医院当成了自己的家。全院职工无不深受影响，都自发地加入到医院建设中，甚至到工地上搬砖运瓦。全院职工爱院如家的精神也深深影响和感动着工程建设队伍，大家纷纷鼓足了干劲，齐心协力重建医院。李玉民团队敢于担当、甘于奉献、奋勇直前、锲而不舍，解决了一个又一个遗留问题，硬是将这栋原本存在大量技术问题的烂尾工程推入快速的复工建设中。后来因过度劳累，他的腰椎间盘突出越来越严重，在床上躺了一个月，左腿因长期卧床缺乏运动细了三分之一，至今都没有完全恢复。

想起那段岁月，他满是心酸。“那时候精神状况很好，状态也比现在好得多。岁月催人老，当初好像还是一个小伙子，现在已是老同志了。”但说这话时，李玉民心底里分明是明亮的，他觉得一切都值得。

随着一号楼的竣工和搬迁，医院环境、形象大为改观，员工的心一下子收了回来，个个干劲十足，医院的后续工作随之顺利开展。

在管理上，李玉民大胆改革，打破了以往层层汇报的制度。他时常深入到一线，直接听取民意或传达指示。“如果听层层汇报，就会偏了，或许会传达不到位，所以有时候我不能完全依靠中层的汇报。”李玉民说，他就是要打破不能越级汇报的制度。李玉民通过行动影响了整个管理团队，如今，倾听基层的声音已经成为一种管理文化。

此外，李玉民领导下的管理团队还做了很多创新和改进。例如在采购流程中加入了一个由多名专家组成的管理委员会，对采购进行充分论证。采购不再是某一部门、某一个人说了算，而是通过团队监督，形成公平合理的采购机制。又如亚学科建设。医院紧随国内外学科发展前沿和医学发展新动向，重新调整学科布局，设立216个亚专业，将整合医学和提高大型公立医院解决疑难杂症能力的理念，贯穿于学科建设中，形成更加符合疾病诊疗和学科建设的学科体系，极大地提高了解决疑难杂症的水平。

 

李玉民的理念是让人人参与医院的改革和发展。2009年5月，兰大二院第一届“改革与发展论坛”在至公堂召开。这是一次全新的尝试，他希望通过这次会议可以改变因循守旧、故步自封的思想，让大家睁开眼向国内外看齐。这次会议不仅分析了医院跟发达地区在技术和管理上的差距，而且凝聚了大家的思想，激发了大家关心医院改革与发展的热情。

2010年召开的第二届“改革与发展论坛”参会者情绪空前高涨，“大会开了三天，大家抢着发言”。 “改革与发展论坛”渐渐成为一种制度延续下来，每年都会在医院发展的关键时期召开，大家一起建言献策，解决发展遇到的问题。

起初参加论坛的是科主任、护士长以上的团队，后来全院参与，并设立了分会场。如2014年12月举行的第六届“改革与发展论坛”重点是紧紧围绕JCI认证，抓质量、谋发展。会议为期三天，共设置1个主会场、49个分会场。论坛有3场专家讲座、11场专题讲座、78场主题演讲，是一场全院职工参与的大会。

“每年召开论坛是医院依法治院、民主治院、集思广益、群策群力，推进医院改革与发展的重要措施。医院的‘改革与发展论坛’已经形成了文化品牌。”李玉民说。

李玉民还对记者讲了医院的文化。在兰大二院，“文化”不再是虚无缥缈的口号，而是可以感知、可以触摸的存在和实实在在的行动。被员工形象地称为兰大二院“两会”的“改革与发展论坛”正是典型的例子。

文化同样在重拾历史、尊重历史的氛围中得到发扬。今天，兰大二院员工谈起医院历史如数家珍，但几年之前情况并非如此。李玉民院刚到兰大二院时，很多人对至公堂的历史一无所知，他们只知道那是一座古老的房子。

李玉民认为，“至公精神”的精髓是惠泽民生、天下至公，这与兰大二院的立院宗旨和办院理念一脉相承。因此，至公堂是兰大二院的“根”。过去，他带领员工艰难地搜集至公堂的历史资料，成立院史馆，主编出版专著《百年萃英门》，让至公堂的历史得以重现。现在，他经常带领全院职工参观至公堂，给新员工讲述至公堂历史，亲自为2000多名员工授课、讲学，进行多期的“萃英人才培养工程”教育。他希望这厚重的历史文化能浸入到每一位员工的思想里、骨子里。

    对内强调文化治院，对外传播同样体现医院文化精神，这是兰大二院的一大特色。

兰大二院早在2009年就建立了新闻发言人制度，2013年成立新闻办公室，院长助理张连生任新闻发言人，这在国内医院中并不多见。

“建立新闻发言人制度后，一方面，我们不护短，有问题坦诚相告。出现纠纷和突发情况可以第一时间正视媒体和公众，这有利于公众了解真相，也有利于医院健康发展。”张连生对《中国医院院长》说，另一方面，医院高超的技术、感人的事迹也可以通过宣传被社会了解。

张连生的理念是，搞宣传的人一定要了解临床，要分别站在医护和患者的角度理解对方的需求。兰大二院做宣传的员工都要到临床科室做科秘书。新闻办公室成立后，组织并培训了一支由各科室一线工作人员组成的新闻通讯员队伍，共计140人，负责科室新业务、新技术、感人事迹的上报和撰写。

兰大二院新闻办公室副主任王宏伟介绍，新闻办公室成立以后，2014年2月，成功举办了“8岁女孩角膜捐献移植情况新闻发布会”，邀请了近10家驻兰州省内外新闻媒体参加并进行深入报道，在社会上引起了强烈反响。2015年 8月，通过与媒体有效沟通，成功化解了“看病就医，兰大二院停车咋这么难”负面新闻报道，并得到了社会大众的广泛理解。

王宏伟告诉记者，医院秉持的是大文化的宣传概念，目前已形成《萃英》、《医院与医学》、院报、官网、微博、微信等宣传矩阵，任何部门都有宣传文化的意识。“目前医院在做JCI认证，我们又把JCI安全文化和传统的萃英文化融合在一起”。

 

近年来，兰大二院成立了以院长为组长的“改善医疗服务行动计划领导小组”，大力探索改善医疗服务的新途径，取得极为突出的成效。

改善医疗服务从最基础的挂号做起。兰大二院副院长王俭勤介绍，医院通过网络、电话、现场预约、诊间预约、12320卫生热线24小时预约等多种形式一步步完善和扩大预约诊疗服务。针对患者挂号时间长的问题，医院门诊部将一至三层原有的挂号窗口与收费窗口整合，各层窗口联动，患者可在任意楼层的窗口办理挂号、缴费、退费等服务，无须往返排队。

同时，医院门诊部设有导医服务，在一至三层均设有巡回语音导诊服务。对于行动不便的患者，门诊部一楼大厅设有的护理外勤队可全程协助就诊。

事实上，患者在兰大二院门诊享受到的远不止流程的改善。“为保证患者得到及时、准确的专业救护，医院在门诊和急诊派驻了专科团队。”王俭勤对《中国医院院长》说，“每天晚上都可以看到神经内外科、心内科、骨科、普外科等科室的主治医师在急诊轮岗。主治医师要晋升职称必须得有这样的经历。”

在住院服务方面，兰大二院大力推动整合医学，规范各学科MDT讨论制度，为患者设计最佳诊疗方案，确保最佳疗效，降低诊疗费用。

地处西北并没有制约兰大二院的眼光。在近年大热的“互联网+医疗”领域，兰大二院也迈出了实质性的步伐。兰大二院信息中心主任郗群向《中国医院院长》表示，目前中农工交四家银行实现了“银医卡”在医院的使用，实现了银行的ATM机可预约，银行卡、储值卡就诊。

此外，医院还在门诊部增设了化验结果自助打印机、核磁和CT自助取片机，患者做完每项检查后无需排队等待结果，可经过一定时间后在自助打印机处打印检查报告。

在郗群看来，引入“互联网+”,是对医院管理的新挑战，需要医院决策层转变观念，敢于革新。“我院决策层基于对医院发展的考量，大力支持信息化建设，已经通过考察学习、论证，制定了医院信息化综合改造方案，并已开始落实执行。”

在护理服务方面，兰大二院成立了由院长全面负责、主管副院长具体分管、护理部组织实施的“优质护理服务”活动领导小组。兰大二院护理部主任杨雪梅告诉《中国医院院长》，近年来，医院着力调整护理人力配置，使临床一线护士达到全院护士总数的97.30%。

兰大二院制定了详细的护理人员转身份的培训及考核方案，2014年4月护理部协助人事处完成了全院226名聘用制和人事代理制护理人员转身份考核工作。2014年4月推出优秀护理人才遴选方案，经过报名、资格审查、成绩核算等环节，每年评选出优秀护理人才，成为医院四大人才方阵之一。

杨雪梅表示，兰大二院护理工作的一大特色是建立了“护理部主任—护理分部主任—科室护士长”的三级护理管理组织体系。执行岗位管理，科学设置护理岗位，制定护士岗位说明书，明确各护理岗位的岗位职责和工作标准，将护士从按身份管理逐步转变为按岗位管理。

“我们鼓励创新，借助小革新、小发明、小改进拓展护士工作内涵。门诊、急诊、手术室等特殊科室也在积极探索优质护理活动的方法，以做到护理操作的省时、高效，提高对患者服务的安全度、舒适度。”杨雪梅说。

在兰大二院的管理体系中，财务管理一向受到重视。早在2012年，兰大二院就在甘肃省率先设置了医院总会计师。“第一任总会计师是全国会计领军人才，现在的总会计师曾任兰州大学财务处副处长。两任总会计师作为医院决策层的参与者，在医院的财务管理、经济运行中发挥了重要作用。”兰大二院计划财务处副处长王东梅表示，目前医院已经建立了较为规范的预算管理制度，所有支出均已纳入预算管理。

    王东梅介绍，医院先后设置了31项财务制度，所有财务行为都设置了流程图，实行标准化管理。“医院领导重视会计文化建设，提倡财务干部要参与到医院所有的管理中，把财务会计变为管理会计。”王东梅对《中国医院院长》说，医院会派财务干部组织大型抢救、人事调动等工作，因为财务工作者在很多工作中都具有很大优势。

目前，兰大二院已经建立了常态化的经济运行分析机制，从预算执行、收入、成本、医保拨款、财政收入、科研经费等方面，按项目、科室及总体进行定期分析，并将分析结果上报医院，为医院经营决策提供依据。例如实行分级诊疗后，通过收入分析，发现糖尿病科住院收入减少。究其原因，分级诊疗后，地县患者在三级医院住院治疗糖尿病不再报销，导致住院患者减少。基于此，医院及时采取了学科布局的调整措施。