“经营一家医院如同逆水行舟，不进则退，缓进也是退。”钮富荣说。

太湖南岸，坐落着湖州地区规模最大的，集医疗、科研、教学、预防、保健、康复于一体的三级甲等综合性医院，湖州市中心医院（以下简称“中心医院”）。中心医院是一家有着70余年历史的地市级综合型医院，其前身是浙江省立医院传染病医院，目前中心医院承担着湖州市及省内、外部分周边地市约300万人口的医疗保健任务。近年来中心医院在改革创新的道路上取得了丰硕的成果，这与院长钮富荣及其团队的正确管理是分不开的。

 

医疗质量是医院现代化管理的核心，医疗质量与安全管理是医院管理的重要组成部分，也是医院生存和发展的基础。“中心医院一直秉承着质量立院的宗旨。”钮富荣坚信医疗安全工作是医院建设的重中之重。中心医院以省、市质控联合检查为契机，组织医院专家组开展全院性综合医疗质量大检查；医务部门推出“医疗质量月月行，医疗安全天天看”等活动，整改医疗质量管理中存在的突出问题；并制定医疗安全不良事件非惩罚性上报制度，鼓励事前预警，强化事中评估、事后警示。钮富荣表示：“目前我们已经建立起覆盖医疗、护理、感控、教学、科研、病案等各个领域的质量管理体系。”在院、科两级医疗质量管理体系下，重点突出科室质量管理员在科主任负责下参与科室管理工作的体系，调整科室质量管理员，明确职责，初步建立起内、外、妇、儿、医技、急危重症的医疗质量管理组织的分支机构。

中心医院质控科主任毛伟向《中国医院院长》介绍，医院设有医疗质量管理委员会，遵照上级医疗质量管理要求，制订医疗质量管理规定及考核办法，定期检查督促医疗质量工作，提出整改意见和奖惩。下设医疗、医技、门急诊、院感、输血、合理用药等质控小组，具体负责全院相关质量控制，督促、检查及指导科室相关质控小组工作，强调医务人员自我管理。

医疗质量管理与患者安全改进是医院需要长期重视的工作，对此中心医院制定出一系列长期而持续的计划。首先加强医疗安全管理体系建设，在医院医疗安全管理委员会对全院医疗安全管理的领导下，各个科室成立医疗安全管理小组，并制定出医疗安全培训计划，以临床专科为单位，定期下临床专科开展医疗安全培训。

其次，开展不良事件日报告制度与医疗预警报告制度。医院将不良事件报告系统整合在医生工作站中，进行不良事件上报流程培训，每日由科室医疗安全管理员作为日报告的主体责任人开展上报。通过医疗预警报告制度，主动介入医疗事件预防，提前了解有争议或有可能发生的事件，消除医疗安全隐患，大大降低了医疗纠纷的发生，同时起到预防或减轻医疗纠纷程度的作用。

与此同时，积极完善首诉负责制。通过主动介入医疗事件预防，提前了解有争议或有可能发生的事件，消除医疗安全隐患。成立风险管理评估小组、设立科室风险自查机制及预警机制。在医疗质量方面，加强医疗质量管理体系建设，在院科两级医疗质量管理体系下，重点突出科室质量管理员在科主任负责下参与科室管理工作体系；开展分层次培训，完善医疗质量考评体系，定期开展临床科室综合医疗质量评价；及时通报科室医疗质量；完善医疗质量管理中各项核心医疗质量的数据；追求精细化管理，将数据形成月度医疗质量简报，在院内网进行通报；便于职能科室及临床科室清晰明了科室医疗质量执行情况和与其他科室之间、同期的对比情况，让临床科室能够进行科室管理的动态分析；重点环节加强督查，对重点患者、围手术期重点环节、医疗质量薄弱环节进行重点督查，开展相应专项竞赛；不断推进临床路径管理和医院信息化进程，加强对危急值的管理。

毛伟介绍，全院开展医疗质量管理后，中心医院2015年涉及的医疗质量投诉比2014年同比减少6.5%，总体投诉解决率在98%以上，满意率94.81%。

“在加强医疗质量与患者安全管理的过程中，我们也结合了现代质量管理方法与信息化手段。”钮富荣对《中国医院院长》介绍。目前医院在全院范围内实现了移动查房，在前期内科病区实施电子打印医嘱的基础上，完成所有手术间的电脑硬件配备和医生工作站的安装，从2016年开始在全院所有病区逐步实施电子打印医嘱，实施临床检验结果病区打印。临床路径的电子化管理、门诊电子病历也在实施之中。

医疗事故与医疗纠纷是每一家医院无法避免的，对此中心医院建立医疗预警报告制度与医疗纠纷报告制度，实现对医疗安全事件的预案与追溯。毛伟对此介绍：“诊疗过程中存在明显的漏诊、误诊、过失行为的，诊疗过程中病情突发改变或治疗效果不理想的，诊疗过程中出现严重的并发症、合并症或出现严重的药物不良反应或医疗器械等问题的，都需要进行医疗预警报告。当事人在发生医疗纠纷后应立即报告科室负责人，科室应立即向客户服务中心、医务科报告，同时汇报保卫科。情况严重的，客户服务中心即刻向分管院长及院长汇报，同时报告市医疗纠纷人民调解委员会；对有重大医疗过失行为的，医务科负责向卫生行政主管部门报告。”

对此，医院下发了《湖州市中心医院医疗纠纷预防与处置管理办法》，明确了医疗安全事件的处理流程和评估流程。事件处理完毕后，医务管理部门下科室对事件进行学习分析，并提出整改建议。

 

“作为湖州地区最早的三级甲等医院，我们一直秉持着质量立院，科技兴院的宗旨。为满足老百姓的健康需求，如果没有科技兴院的战略，可能会辜负老百姓的希望，也达不到政府的要求，所以科技兴院一直是我们的战略目标。”钮富荣这样说。

“医、教、研”是衡量医院质量的重要指标，缺一不可。钮富荣坦言，医院实行“一体两翼”兼顾全面发展。中心医院作为浙北地区唯一一家三级甲等医院，具有悠久的历史和良好的传统，很多学科在本地区具有一定的影响力，继续推动和发展支撑学科是立足之本。“另外，我们也清晰地看到医院地处长三角中心地区，周边有许多知名医院，要想在激烈的医疗竞争中占有一席之地，除了全面发展外，打造特色专科、重点专科也是医院未来发展的方向。”钮富荣表示。

钮富荣也具体介绍了医院实行的“一体（临床）两翼（科研、教学）”发展战略：战略兼顾临床、科研和教学，以临床为主，科研与教学并驾齐驱。学科建设战略兼顾全面发展，以打造特色专科、重点专业为目标，提升医院整体实力。

“医院的核心是人才，医院的发展也离不开人才的培养。”作为从临床一线成长起来的院长，钮富荣深谙此理。为此，他着力培养一批年轻的骨干，实行各层次人才分别培养的模式，并注重对重点学科、优秀人才进行资金和政策支持。

中心医院从两个方面对战略目标加以发挥。第一是人才，掌握了人才就掌握了主动权。从2011年开始，医院制定了人才计划，将专家、主任们派送到美国、英国、德国等国家，进行访问、交流、进修。

第二是建立人文化的管理，从2012年开始，医院与台北医学大学正式建立协作关系，同时与台北医学大学的署立双和医院建立了兄弟医院关系，医院每年派送60余名管理人才与医护团队到台湾双和医院进行研修，取得了很好的成效。

医院现有9大市重点支撑学科，分别为普通外科学、骨科、神经外科、消化科、呼吸内科、血液科、中心实验室、心内科、重症医学科；5大浙江省专病中心，分别为骨科、普通外科、呼吸内科、胸外科、重症医学科；并且与浙江大学建立了14个对接学科。为加强学科建设，提升医院的核心竞争力，2012年年初，中心医院推行人才培养实施方案，选拔学科后备带头人和青年业务骨干作为医院医学人才重点培养人选。“医院每年对他们进行动态考核，不合格者退出，优秀人才补进，形成‘倒逼学科梯队，培养人选主动学习’的机制。”钮富荣一一道来。

通过实施“一体两翼”的发展战略，2013年，郑树森、李兰娟双院士专家工作站先后落户湖州市中心医院；普外科、骨科、重症医学科、呼吸科、心胸外科被评定为浙江省浙北区域专病中心建设学科；医院拥有国家级全科医生规范化培训基地和住院医师规范化培训基地。医院以“科技兴院”为宗旨，先后建立了市中心实验室、市分子医学重点实验室、市创伤研究所、市脑血管病防治研究所、市呼吸病研究所。自2013年起，医院先后获国家级、省部级及厅、市级项目共108项，其中主持国家科技项目“重大新药创制”专项1项。三年来，科研成果先后荣获省人民政府、省卫生厅和市政府颁发的16个奖项。申请国家专利91项，授权89项；被收录SCI论文33篇。

 

合理的医疗设备配备和后勤服务保障，同样是医院得以正常运营的支柱。医院的后勤管理作为医疗教学科研的支持保障，是医院核心竞争力的重要组成部分。因此，如何创新医院支持保障体系，充分发挥后勤管理的功能和作用也是每一位医院管理者需要探索的重要课题。

中心医院副院长吴巍介绍，医院在器械和耗材使用上建立了完整的制度。在器械耗材质量管理中，实行PDCA 管理方法，多年度获得湖州市市场监督局及卫生计生委颁发的MDR工作先进集体荣誉。内植入和骨科高值耗材实行唯一码管理，确保植入物的使用安全有效，并保证安全有效使用的质量跟踪管理。科室从购入到销毁全程跟踪，确保一次性内植入物的安全、有效使用，对不良事件处置预警到位。采购部门对器械、耗材的使用多批次抽样调查，方便临床使用科室及时沟通，以确保安全的供应机制与追溯机制。

医疗设备的利用率也是医院管理者需要重视的问题。对此，吴巍介绍，中心医院内，一般设备的利用率不低于95%，其中CT、MR、DSA等贵重、高精尖设备利用率为100%。“为确保此类设备的利用率，我们建立的保障维护体系，一般设备以本单位技术人员自修（包括设备的预防性维修）为主，结合生产厂家维修相结合的方式进行，大型设备以购买第三方保修（含原厂保修）为主，无论何种方式技术人员均需做好医疗设备的质量控制工作。”

“医院后勤工作始终秉持安全节约、低碳环保的可持续发展原则。”吴巍表示。在医院改造过程中，后勤部门加强对水电设施的管理与维护，大力提倡使用节能产品；对中央空调系统节能技术改造升级；实施照明节能计划，将白炽灯更换成节能灯具，实现医院所有灯光照明绿色化；对医院卫生间高耗水设备实施整体设施改造；通过中水回用技术，加大对水的利用率；对医院的高层电梯采用电能回馈装置，这些举措都有效控制和节约了能源。

员工及患者对医院后勤的满意度，是完善后勤管理的重要依据。“医院后勤工作以管理、服务、协调为重点，通过建立良好的内部沟通协调机制，确保各项计划目标的实现。”吴巍表示。根据后勤作业类型和工作特点建立安全可行的操作制度和管理规范，加强管理人员、设备操作人员的操作规范培训，实现安全运行与创新管理。推行日巡查管理模式，后勤员工除每日的日常工作外，也承担着对各临床科室卫生、医疗垃圾分类管理、安全、节能等的监管。为主动发现管理中存在的问题，每日派巡视专员对各临床科室进行巡视,并对巡视中发现的问题进行及时的反馈和纠正。后勤部门定期对各项服务工作进行满意度测评，根据测评结果进行针对性整改，以提高服务水平。

没有创新就没有发展，医院在后勤保障方面同样做出了管理创新。医院后勤管理开启“以有效管理为抓手，以优化绩效为目标”的运行机制，把原来以“做”为主的后勤立足点，转到以“管”为主的管理模式。创新绩效考核体系，注重以人为本，推行“科、班组、员工”三级绩效考核体系。后勤管理科制定了适合医院实际、激发员工原动力的绩效考核体系，通过对二级科室进行考核、二级科室对班组进行考核、班组对员工考核的方式实现三级考核机制。

吴巍介绍，医院对物资供应体系也进行了创新管理。目前物资供应中心正建立“零库存”保障体系，充分利用社会资源，减少后勤物资保障所占用的院内资源，提高医院资产的使用效率，中心年初制定采购计划，根据物资的不同种类、用途、使用频率，分别采取不同的路径进行采购仓储，减少积压，降低成本。

为持续提升服务质量，中心医院陆续将一些技术含量低，劳动强度大的工作包括安全保卫、保洁、织物清洗、绿化、电梯维修等工作外包给专业公司，引进社会力量参与承担医院的后勤服务工作，为患者提供优质、高效的保障服务，推进了医院后勤服务综合水平的提升。