在医院管理不断迈向精细化、精益化的今天，医院的健康发展不仅需要医院院长卓越的领导力，更需要管理团队出色的管理力与执行力。聊起自己的管理团队，王成增院长认为，正是因为有了一个优秀的领导班子，才为医院向精、细、强发展提供了强劲的动力。

2012年，由张建功担任党委书记、王成增担任院长的新一届领导班子正式组建。几年来，班子成员秉承“团结、务实、博学、创新”的院训，加强班子自身建设，逐渐锻造成一支分工明确、积极向上的管理团队，在河南省卫生计生委的考核中，连年获得优秀成绩，被评为河南省级医疗机构中最优秀、最具活力的管理团队之一。

“这一届班子从专业、性格、年龄等方面搭配非常合理。”王成增说道，“大家和衷共济、谋事创业，成为推动医院发展的核心动力。”在这支高素质团队的引领下，河南省肿瘤医院5年来门诊量增长256%，达43.41万人次，住院人次增长91%，手术台次增长51%，平均住院日缩短3.3天。医院先后荣获“全国五一劳动奖状”“全国医药卫生系统先进集体”“全国文明单位”“全国改善服务创新医院”等荣誉，并连年获得河南省“群众满意医院”称号。

 

医疗质量既是医院赖以生存的生命线，也是医院可持续发展的根基。在河南省肿瘤医院的管理者看来，医院要发展壮大，必须用严格的管理体系和先进的科技手段，不断提高医疗质量。为此，医院建立了五个层级的全覆盖质量管理体系，院领导、科主任、临床医护层层把关，事前、事中、事后环环相扣，诊断、检查、用药、手术、康复处处不留死角。

医疗质量管理委员会是质量决策层，包括医疗委员会、药事委员会、病案管理委员会、放射防护委员会等。院长是医疗质量管理工作第一责任人，各委员会主任委员由院长或主管院长担任，委员由学科专家、科主任、相关职能科室主任组成。各委员从医院战略发展的高度确定质量管理的总体目标和指导思想，并对医院相关医疗质量管理与持续改进方案进行决策。

业务职能部门是指挥协调层，主要职责是在院长和主管院长的领导下，负责制定医院的医疗质量监控工作计划和工作制度，协助各相关部门做好质控目标、标准、内容、方法等计划和制度的制订，对医疗活动全过程进行协调和管理，以保证医疗质量和医疗安全。

院级质量控制主要采取定期和不定期相结合的方式，深入临床一线，对全院医疗行为进行监督、检查、评价和考核，实时掌握医疗服务的动态，监督医务人员对各项医疗卫生法律法规的执行情况，对科室和个人提出合理化的建议。同时，该办公室还负责建立质量监控的指标体系和评价方法，促进医疗质量的逐步提高。

科室医疗质量控制小组是科室管理层，该小组由科室主任、护士长、病房主治医生组成。科主任是科室医疗质量第一责任人。该小组主要负责制订科室医疗质量管理与持续改进方案，并依照医疗质量自查方案，完成每月科室医疗质量自查，及时规范科室医务人员的医疗行为。

最后是医务人员的自我管理。医务人员是医疗活动的参与主体，也是医疗质量实施的主体；是质量是否稳定的主要因素，也是质量控制的基本点。为了提高个人操作层面的医疗质量管控，医院特别强调三级医师负责制、会诊制度、疑难病例讨论等核心制度的执行。

采访中，分管医务部的业务副院长任武告诉记者，除全覆盖质控体系外，医院近年来注重临床路径的管理。以循证医学证据和指南为指导，通过标准化治疗模式与治疗程序，最终达到规范医疗行为、降低医疗成本、提高医疗质量的效果。据统计，目前有26个病种、48个路径进入临床路径管理。2015年，共有2.29万患者进入临床路径，其中2.11万人已完成临床路径，同比增幅分别为91%和83%。

此外，医院充分借助信息化的手段来进行质量监督。例如，近年来医院全面推行电子病历，患者从入院到检查，从手术到出院，每一个环节都要在电子病历上出现，只有上一个书写环节完成了，才能进入下一个环节。通过对病历书写、病程记录等环节的全程管理，倒逼医疗质量提高。

 

学科建设水平直接反映医院的医疗、科研、人才、教学、文化、服务、管理的综合竞争力,也是医疗管理机构评价医院的关键环节和主要指标。近年来，在学科建设方面，河南省肿瘤医院通盘谋划、整体推进，以传统学科为基点，打牢学科体系根基；以优势学科为重点，形成学科体系的支柱；以特色学科为突破，打造医院的学科品牌；以前沿学科为焦点，占领医学科学高地。逐步走出了一条“精、细、强”发展之路。

所谓精，就是充分发挥省级肿瘤诊疗质控中心和会诊中心优势，以MDT专家学组为依托，打造学科品牌；所谓细，是指根据患者需求和学科发展需要，在条件成熟的科室全面推进亚专业建设，实行专病专治；所谓强，是指根据学科的优势和特点，明确重点学科、优势学科、一般学科的发展方向，分类扶持、梯次推进、重点突破，培育优势学科和特色学科。

据河南省肿瘤疾病会诊中心常务副主任、河南省肿瘤医院副院长罗素霞介绍，医院从2011年开始，逐步完善MDT会诊体系。对于门诊及住院患者，医院组织外科、内科、放疗科、放射科、病理科、内镜中心等学科专家成立工作小组，为患者制定科学化、规范化的最佳治疗方案，并视情况由多学科联合执行该方案。

2015年，医院依托河南省肿瘤疾病会诊中心，以本院优质专家资源为主体，整合省会郑州多家三甲医院的知名肿瘤专家，推出食管癌、肺癌、胃癌、结直肠癌、乳腺癌、宫颈癌、原发性肝癌、甲状腺肿瘤和淋巴瘤九大MDT会诊平台，进一步提升了医院的学科品牌，使当地患者足不出省，就能享受到高水平诊疗服务。

划分亚专业，是强化学科建设的关键，也是专业技术深度发展的必经之路。医院依据每个单病的病员数、手术量进行精确统计和分析，结合现有医师人数、年资、职称，以及床位数、手术难易度、好转治愈率、预后等因素确定各亚专业方向。

经过几年的实践探索，学科建设逐步走向精细化，许多亚专业学科占领科技前沿，打造出一批特色学科和品牌学科。医院外科系统被细分为神经、头颈、甲状腺、胸部、胃、结直肠、肝胆胰、乳腺等专业方向；内科系统被细分为呼吸、消化、乳腺、妇科等专业方向；放疗系统被细分为呼吸、消化、淋巴瘤、综合放疗等专业方向；血液科细分为白血病、骨髓瘤、干细胞移植、儿童血液肿瘤、贫血与止凝血等专业方向，实现了血液病种的全覆盖。此外，肿瘤中西医结合、生物治疗、疼痛等学科的同步建设，强化了学科建设的专科特色，进一步丰富了学科内涵。

在重点学科建设方面，医院出台《重点学专科建设管理办法》，为每个省级重点学科、重点培育学科和院内重点学科每年分别配置50万元、30万元和20万元的重点学科建设资金。为国家临床重点专科1∶1配套发放建设经费，全力支持学科提升。

“十二五”期间，医院胸外科、肿瘤科、中西医结合、护理专业4个学科入选国家临床重点专科，数量位居全国同类医院前列；胸外科、放疗科、血液科、肿瘤内科、中西医结合科和乳腺科、放射介入科7个学科入选省级临床医学重点（培育）学科。

精准医疗目前已成为医学界的前沿话题，而河南省肿瘤医院早在2010年，就组建了省内第一家、国内第二家分子病理科，开展一系列基因诊断服务，医院开始从肿瘤个性化诊疗向精准化诊疗迈进。

伴随着基因检测与诊疗实力的增强，医院近年来先后被评为河南省肿瘤靶向基因研究中心、省肿瘤靶向基因检测中心、省肿瘤分子病理学重点实验室、省肿瘤靶向基因研究院士工作站和省靶向基因工程实验室……经过几年发展，一个区域性肿瘤基因研究实验中心正在形成。

 

医疗支持保障体系是医院各项工作正常运行的基础。作为一所拥有45个临床医技科室、近3000张床位、年出院达11万人次、医疗建筑面积达24万平方米的大型医疗机构，河南省肿瘤医院面临着繁重的后勤保障任务。近年来，后勤保障部以信息化建设为支撑，以后勤维修“110”服务中心和网格化管理为抓手，开始从传统后勤管理向“智慧后勤”转变。在后勤信息化系统平台搭建方面，河南省肿瘤医院主要做了以下三个方面工作。

首先是融合OA与HIS系统，建立后勤工作数据库，实现了报告、资料、视频、图片等信息资源的共享，以及文件的在线传输；其次是架设综合监控报警系统，将供电、供水、供暖、氧气、层流、空调等关键设备，以及配电房、锅炉房、污水处理、电梯运行管理纳入报警系统中，做到实时监控、远程控制、提前预警，保障安全稳定；再次是建立能源监测平台，通过对现有线路加装远传计量表的方式，将能耗数据实时传送到后台，管理人员通过数据分析对比，可准确掌握单独核算单元的能耗量，并为节能工作提供依据。

分管后勤保障工作的副院长王勇介绍说，在信息化后勤不断完善的前提下，医院于2012年搭建了后勤维修“110”服务中心，该中心建立了维修常用配件应急仓库，实行7天24小时工作制和派单巡查制，实行“报修－登记－派单－维修－反馈”的全过程痕迹管理，为全院提供方便快捷的“一站式”服务。

如今，后勤维修“110”已成为故障报修、维修派工、维保跟踪、人员管理、工作量统计、满意度测评等信息同步记录和集成管理的多元化平台。该平台的月统计维修量达2800余条，完成率达99.95%，维修信息可实时反应在维修显示屏上，维修状况、派工信息一目了然，主班、副班、外联三个岗位有条不紊地运行。

2013年，医院实施后勤网格化管理，通过数字化手段划分全院区域，指定网格化责任人，制作网格化管理卡，并将其张贴在病区走廊的明显位置，明确责任，落实到人。

经过近3年的探索，全院网格化细分成了69个区域，形成了“以信息化支撑网格化、以网络化追求精细化、以精细化实现人性化”的管理新模式，后勤保障工作效能大幅度提高，临床对后勤保障部门的满意度也不断提升。

另外，医院充分利用信息建设取得的成果，积极推进精细化管理。以财务管理为主线，通过HRP与HIS系统有效整合，使医院物资管理、设备管理和人力资源管理等系统与财务管理系统充分协作，逐步实现医院人、财、物管理的科学化、规范化和精细化。

据该院总会计师韩斌斌介绍，为提升医院财务管理水平，出台《预算管理办法》，完成全院25个预算单元的预算编制工作，严把进口“预算”和出口“决算”关，全面实施预算管理；加强绩效管理、目标及运营分析工作，及时查找、改进薄弱环节；建立采供招标体系，通过规范流程、事前事中监督、事后审计，近3年共节约资金2600余万元，为推进廉政建设、促进行风政风好转做出积极探索。

 

今年5月，手术治疗后的陈女士按照医嘱，到河南省肿瘤医院复查。在导诊人员的帮助下，她用手机扫描“大象就医”二维码，下载APP，绑定就诊卡，开始了生命中第一次“线上就医”。

陈女士用手机挂号，不用排队就能在线缴费就诊、查询余额。医生开具检验单后，她用手机进行在线诊间支付，几十分钟就完成了全部诊疗过程。检查结果及时传入她的手机，方便随时查看。线上就医让陈女士有了全新的就医体验。

陈女士使用的是医院推出的线上信息平台。近年来，医院以方便患者为导向，全力打造“互联网医院”。目前，已初步完成了云储存、大数据、物联网的战略布局，逐步开启移动医疗及移动护理。

据了解，该院建设的“互联网医院”具备五大功能：一是预约挂号，不再排队；二是手机缴费，不必找零；三是账单明细，随时可查；四是检查报告，存入手机；五是家庭成员，同步管理。据调查，自网络平台运行以来，患者挂号、缴费、取药等候时间缩短了70%。网络上，新的就医模式迅速传遍“朋友圈”，得到广大群众的赞誉，现实中，患者满意度持续上升，纠纷发生率持续下降。

该院信息中心主任韩杰告诉记者，为了让更多的患者通过网络平台受益，医院运用“大宣传”理念，发动全院干部职工开展“全员培训”和“扫楼行动”。今年5月23日至6月3日，“扫楼行动”小组在全院共开展培训22场，分批次、手把手、面对面指导医护人员、志愿者、住院患者使用APP，达到了全员掌握的目标。截至目前，河南省肿瘤医院的“大象就医”用户数超过3200人，每日使用次数超过5400次。

互联网医疗的核心是融合，重点在于信息和服务的不断完善，不仅要有“网”思维，更要有“大”视野。未来几年内，河南省肿瘤医院还将整合更多的医疗资源，打造更大的就医平台，为患者提供更加智能、方便、快捷的就诊服务。

尽管在不少同行眼中，河南省肿瘤医院已经在华中地区异军突起，但医院的管理者看来，郑州地处中部地区，与北上广和东部沿海城市相比，区域劣势比较明显，对一流高端人才缺乏吸引力，目前医院仍处于“有人才高地、无人才高峰”的阶段。王成增院长表示，下一步，医院将在人才引进、培养方面下大功夫，用5～10年时间，努力把医院建成国家级区域肿瘤医疗中心，同时实现一个肿瘤医疗集团、一所临床肿瘤学院、一个国际科研平台、一张肿瘤防治网络和一个肿瘤康复平台的“五个一”目标，为维护河南人民群众健康、服务中原经济区建设做出新的贡献。