赵作伟十分重视院内的文化建设，在他看来，文化建设是指导医院事业发展的源泉和动力，是医院发展的重要规划之一。赵作伟表示，建院于1958年的大医二院尽管有着几十年的历史，却因为经历了南迁和复建，底子很薄，人才储备也不足；员工的状态是小富即安，不思进取，医院总是在跟着别人的发展步伐而发展。因此他将其称之为“跟跑文化”。

然而，随着医院近年来的发展，以前的这些理念已经无法适应医院发展的要求，2012年开始担任院长的赵作伟提出要有“事事有人管、人人都管事；不空想、不抱怨、有激情、在状态”的事业精神，让医院形成了强大的凝聚力。当医院取得了一定成绩后，赵作伟又提出了“敢于向往、敢于争取、敢于改变、敢于成功”的事业精神。而在2015年，根据当时的发展态势，最终赵作伟提出了要实现从“跟跑文化”到“领跑文化”的根本转变，并将“立足辽南、辐射东北，服务全国”作为医院的发展目标。

“医院在目前的规模下，特别是新的医改形势下，我们应该培养一种自信，要有一些能够引领本地区的体制机制和模式。”党委书记任萍表示，“领跑文化”是最关键的理念，在这一理念下，医院的医疗、教学、科研、管理等各个方面都在齐头并进地发展。

内化于心，外化于形。为了更好地让文化理念扎根于医院，任萍介绍，医院根据发展实际，重新确定了院徽、精神徽章和愿景。并根据“建设学科特色鲜明、国内知名学院型大学附属医院”的愿景，设立了医院的总体文化发展规划，提出了医院文化九大工程九大体系。其中包括：实施理念文化普及工程，打造薪火相传的理念文化体系；实施学科特色提升工程，打造广博精神的内涵文化体系；实施英才培育工程，打造英才辈出的名医文化体系；实施规章制度重建工程，打造科学完善的制度规范体系；实施优质服务示范工程，打造以人为本的服务文化体系；实施员工价值提升工程，打造互助互爱的“家”文化体系；实施优质资源惠民工程，打造大爱无疆的公益文化体系；实施党风廉政建设工程，打造高尚精诚的道德文化体系；实施医院形象塑造工程，打造健康和谐的品牌文化体系。

“领跑文化体现在医院的各个方面，和医院的变化互为因果，员工们的精气神变了，患者的感受也变了，医院的核心竞争力也提升了。”赵作伟表示。

学科建设提升核心竞争力

提到医院的核心竞争力，就必须提到科研和学科建设工作。在赵作伟看来，学科建设水平是医院发展的核心竞争力，也是奠定医院品牌、专科声誉、行业地位的基石。而“科研强院”是大医二院始终贯彻的战略。赵作伟表示，这些年医院始终站在学科建设的高度进一步推进亚专科建设和资源横向整合，加大高端学科人才引进和人才梯队建设，不断提高优势学科辐射能力和特色专科技术水平，搭建一体化学科平台，多维度促成国内国际合作和学术交流，使得学科建设水平稳中有升，学术影响力和社会美誉度同步提升。

“在分级诊疗的趋势下，大医院必须将疑难重症的诊治作为主线，做基层医疗做不了的事。”赵作伟强调，大医二院在学科建设上始终坚持几个特色：第一加快学科资源整合，推进优势学科群发展为一流特色学科建设群步伐。顺应“内科外科化，外科微创化”的医学发展趋势，集中优势资源优先发展以“肿瘤、移植、微创、康复和中西医结合”为代表的特色优势学科。

第二，培育优势专科和学科，持续推进亚专科建设，提升学科核心竞争力。针对医院学科、专科的发展现状，结合辽宁省和东北地区的空白和薄弱领域，拟定优先发展的优势学科［皮肤病学、外科学（普通外科、神经外科学）、内科学（呼吸系病、肾脏病学和血液病学）］和新兴学科［重急症医学临床药学和内科学（风湿免疫）］，针对性引进学科学术带头人、后备人才和专职科研人员，以点带面，全面推进科技强院战略。其他还包括新技术扶持、高端人才引进、梯队人才建设、特色专科培育、科研成果产出等，全力提升临床专科核心竞争力。

第三，加速推进临床科研中心平台建设，构建精准医疗学科。围绕医院现有的省、市级重点实验室，转化医学中心和研究所，培育医院优势和特色科研平台，建立先进的临床科研平台和体系；加速推进科研实验中心平台建设，一个“大中心、小专科、功能全、特色鲜”的临床科研平台，目前已形成以公共平台为核心,以“肿瘤研究所、口腔颌面疾病研究所、心脏及血管疾病研究所和专科特色实验室”为支撑的科研中心框架。同时，瞄准精准医疗方向，加大投入改造和高精尖设备配置，已规划完成“以芯片检测、二代测序仪”为标志的分子诊断平台，既引领前沿基础研究，又兼顾临床诊疗水平，促进临床科研全面提升。

第四，加强国家药物临床试验机构建设，提升医院药物临床试验的管理水平。以国家GCP数据核查和国家药物临床试验机构复核为契机，加强机构办公室管理制度和机构建设，确保GCP管理精细化和规范化，提升国家药物临床试验机构管理水平。

最后，加强国内外学术交流，提升医院专科声誉和影响力，加速医院国际化进程。医院定期组织承办国际、国内学术会议，与国内外知名医院和科研院所建立合作机制，围绕学科和专科发展建立院士工作站，“借船出海”，重点培养学科人才，孵育特色专科，快速提升医院专科声誉和影响力，促进国际交流合作更上新台阶。

“总的来说，以专科项目建设带动学科发展和人才培养，通过优势资源整合实现定点突破、弯道超车，以重点学科的快速发展来带动一般学科发展,服务于医院整体发展战略。”赵作伟表示。

此外，为与学科战略相匹配，医院以“优化发展环境，造就一流人才，坚持以人为本，支撑创新跨越”为指导方针，树立了“引进为先,培养为主、合作为辅”的理念，加大人才引进的力度，重点造就德才兼备的医学领军人才，努力打造学科骨干人才，着力培养青年创新人才，建设一支规模适度、结构合理、动态优化、充满活力的一流医学创新人才队伍。

作为大学附属医院，也是大型三甲医院，赵作伟对医院的定位非常明晰，就是要在高精尖技术和疑难重症的诊疗上全面提升。同时，也是为了响应分级诊疗的趋势，大医二院于2014年就开始了医疗联盟的建设，这也是在非政府主导的情况下，建立的以信息化为支撑，纵向贯穿三级医院、二级医院、基层医疗机构,横向覆盖疑难重症诊疗、急诊急救、居民健康管理的多维度三级联动医联体模式的首家辽南地区医疗联盟。医院在联盟内积极开展远程医疗，包括远程心电诊断项目、远程影像诊断项目、远程病理诊断项目和远程检验诊断项目，切实帮助基层医生提升诊疗能力，并在医疗联盟内建立了同质化的疾病诊疗规范以及转诊标准，根据疾病的急难危重程度建立分级诊疗秩序，规范合理分流常见病多发病患者和疾病康复期患者，有效实现急慢分治、双向转诊。

“建立医疗联盟不是为了虹吸患者，而是要帮助患者选择合适的医院，实现分级诊疗。”赵作伟表示，分级诊疗的两个基本点是基层服务能力的提升和优质医疗资源的下沉，通过医疗联盟切实地带动了基层服务能力的提升，实现了良好的双向转诊，也为大医二院带来了疑难重症患者量的增加。

 

几年来，大医二院不仅狠抓学科建设，在医疗质量与安全上也取得了显著成果。院长助理刘志宇介绍，通过围手术期标准化管理的实施，2015年与2014年相比，手术科室手术例数增加6.7%，平均住院日缩短0.4天，患者死亡率由0.68%下降至0.50%，住院患者中手术科室新发医疗纠纷比例由0.063‰下降至0.053‰，手术科室较非手术科室投诉所占比例由72.73%下降至53.8%。

通过开展静脉血栓栓塞症(VTE)综合防治管理，VTE诊断率从0.57%提高到1.21%，VTE致死率从0.09%降低至0.01%。

通过建立创伤急症中心,急诊中心、急诊病房、急诊麻醉科、急诊手术室、急诊ICU等多部门协作急救，绿色通道流程再造。急诊抢救时间较以往缩短40%，抢救成功率达98.5%，年急诊量14万余人次，急诊病房及ICU收治危重病人近千人，有效提高服务能力及患者满意度达99.8%。

赵作伟表示，医院坚持“以患者为中心”，进一步实现专业化、系统化、标准化医疗管理；完善基础质量——环节质量——终末质量为一体的质量监控模式建设；建立具有数据采集、分析、预警提醒、实时监控功能的信息化平台；强化危机预防和风险管理，医疗纠纷事前干预，实现PDCA闭环管理；健全“院、科、岗”三级质控网络，医务、护理、感控、病案多部门协作；强化重点病种、单病种、围手术期、急诊绿色通道质量管理、规范高新医疗技术质量及临床路径管理，加强内涵质量建设，积极控制费效比；强化安全教育，落实核心制度，提高质量意识，重视三基培训，以“医事讲堂”为阵地，继续广泛开展有针对性的培训。

在重点部门和重点环节上，引入了手麻系统，将全院手术标准化管理，获批东北首家“血栓防治示范基地”；引入了无线血糖监测，将全院手术患者的血糖标准化管理；建立急诊绿色通道质量管理体系；内镜中心引入手术室标准化管理，严格要求；血液透析中心标准化管理；介入中心标准化管理；造血干细胞移植中心申请新技术答辩，开展非亲缘性造血干细胞移植，严格执行登记备案追踪制度；建立淋巴瘤骨髓瘤诊疗中心；建立心脏康复中心；规范了脑出血性疾病在神经外科的收治；严格放疗科、肿瘤科、心内科、神经内科亚专科病种的收治；改造了急诊格局，规范了急诊收治患者的流程。

 

在医院管理中，后勤是十分重要却容易被忽视的部分，而大医二院始终将员工及患者对后勤服务的满意度，作为完善后勤管理的重要依据，并积极探索创新。赵作伟表示，医院建立了快递中心、自洗中心、物配中心、医辅中心、智能报警中心和流程梳理控制，同时启用了一站式服务中心的概念。

“一站式后勤服务中心是在医院后勤服务领域的一项全新的探索，按照‘统一规划、统筹资源、统一管理’的原则，打破后勤科室的界线，充分实现资源共享。”赵作伟介绍，医院现阶段已整合了维修、快递、保洁、空调、加床、总机等后勤服务基本项目，并为医院个性化服务(陪护、膳食、洗涤)等预留了空间。患者及医护人员只需拨打一个电话或在电脑终端下达需求，就能满足综合报修、预约服务、查询信息等服务需求，并将管理要求寓于服务流程，实现了环节管理、信息反馈和服务评价的闭环式管理。

在赵作伟看来，通过创建一站式后勤服务中心，进一步拓展了后勤服务内涵、延伸了后勤服务管理、规范了后勤服务标准，使“优质后勤服务”的理念贯穿医院后勤服务工作全过程，提高了医院后勤服务工作效率，提升了专业化服务水平，使患者和医护人员真正享受到了便捷优质的“一站式”后勤服务，全面提升了医院后勤集约式、精细化管理水平。

此外，医院还启用了第三方评价系统，并已推行3年。赵作伟表示，第三方公司从患者的角度,能客观公正地反映实际情况和感受，每月一次的反馈及专项的问题交流，开辟了新的视角，也因为第三方公司覆盖全国的业务，能够将国内其他大型医院的先进管理理念带来，为医院所用。

“医院的管理原来都是粗放化，后来提精细化，现在要说精益化，一字之差，意义完全不同。”赵作伟认为，精益化更强调员工的参与度。一个医院管得好不好，要看员工能不能真正参与到其中去。精益化就是用最小的成本换取最大的收益，这不完全是靠管理，还要靠大家自觉做出来，这就需要管理团队在精细化管理的基础上做一些突破。“管理团队的执行力要强，上面给下面的命令要准确，而一个管理团队好不好，重要的是看团队的再学习能力够不够强。”

当然，院长在团队中的重要性自不待言，在任萍看来，院长是船长，能够指引方向，但各项任务的落实需要团队，包括班子的团队、中层干部的执行团队和全院员工的大团队。在中层干部的打造上，任萍强调优秀管理团队和优秀业务团队的建设，干部选拔任用的公平公开公正，让每一个人在每个领域纵深发展。

“领导班子引领医院发展，班子的和谐至关重要，但和谐不等于一团和气，要想事情、做事情。”赵作伟表示，作为院长就要敢于担当，有胸怀有大局观，和大家主动交流想法，团结大家。“要统一思想、统一方法很难，但可以统一目标，目标定好了，大家都往这个方向走，更重要的是有时间表有路线图，努力让医院的愿景实现。”