获奖理由：南昌故郡，洪都新府。千年滕王阁光芒永续，而他也要带领一所老院走出新道路。大刀阔斧，只为最初的梦想。
物华天宝，人杰地灵的南昌，赣江穿城而过，滕王阁悠然伫立。除了秀丽的山水与悠久的历史，这座城市还拥有江西省规模最大、综合实力最强的省级三甲医院——南昌大学第一附属医院（以下简称“南大一附院”）。历经77年沧桑巨变，曾经革命老区的部队医院，正在院长时军的带领下，逐步向着国家一流现代化研究型医院迈进。
改革激发新活力
2013年，时军由江西省人民医院调任南大一附院。上任之初，摆在时军眼前的问题很多。为此，他制定了“打造区域医疗中心”的中期目标，与“建立国家一流现代化研究型医院”的长期目标。目标有了，如何实施呢？时军深谙“只有改革创新才能发展”的道理。
率先开展的是人事制度和干部制度的改革。2013年南大一附院率先在江西省内开展定岗定编工作，全院科室实行定编定岗制，按岗位设置职称聘任职数。改革中医院打破编制围墙，采用全员聘用制，所有人通过签订聘用合同的方式上岗任职，干部领导则通过竞聘方式上岗并限定聘用期限，职能部门负责人、科主任、护士长实行公开竞聘，择优上岗。“改革初期阻力是非常大的。”时军坦言。与此同时，对院内中青年骨干成员加强培训、开拓视野，“走出去”与“请进来”相结合。
绩效考核制度的改革则是此次改革的重中之重。“原本的收入分配制度中，医技科室的奖金远高于内科、外科等临床科室，这种结构很不合理。”时军告诉《中国医院院长》。
既然不合理，那就要改。2014年南大一附院聘请第三方团队，经过几轮访谈并结合医院实际情况，逐步推行绩效改革，至2015年，临床、医技、机关后勤部门实行全员绩效制。时军介绍，此次的绩效改革正是按照“多劳多得、优劳优得、兼顾公平、差距合理”的原则，实行以工作量为基础、以质量控制为重点、以综合评价为手段的绩效分配管理评价体系。改革后的绩效制度主要考核服务质量、岗位工作量，根据岗位的责任、技术、劳动复杂程度、承担风险的程度、工作量的大小等情况，适当拉开分配档次，坚持向临床一线倾斜，积极调动职工积极性。
绩效考核推行一年多以来，改革成效显而易见。医务人员工作效率、工作量和工作质量均有所提高，医院手术量，尤其疑难手术量也有显著增加，医务人员的积极性被调动起来了。“实行绩效考核制以后，医务人员工作效率明显提高，也培养出了控制成本的概念，逐步实现我们医院的精细化、现代化管理。”时军说道，对于改革，他也坦言：“改革必然会触及部分人的利益，但就这次改革而言，保证公正、公平的前提下，绝大多数医务人员的待遇都有所改善，甚至我们有些科室骨干的待遇不输一线城市。”
谈及这一系列改革措施，时军一直在强调对“人”的关怀，作为管理者只有把职工当成上帝， 职工才有可能把患者当成上帝，才能从根本上保证“以患者为中心”的服务理念的实现。“提升员工凝聚力、调动员工积极性、培养员工集体意识感与归属感，才能真正促进医院的发展。”
内外兼修才能留住患者
让江西省内的患者足不出省就能获得优质的医疗服务，是时军的强院梦。
工欲善其事，必先利其器。2014年，南大一附院引进江西第一台也是唯一一台“达芬奇”手术机器人系统，并与世界和国内高端手术技术接轨。
2015年南大一附院与北京大学医疗信息技术公司建立信息化建设战略合作关系，追加3000万元用于医院信息化建设，并力争于2016年底将信息化水平建设达到国家卫生计生委电子病例评级6级水平及HIMSS评级6级水平。
医院硬件加强之后，软实力又该如何提升？
2015年，南大一附院以国家卫生计生委“进一步改善医疗服务行动计划”活动和江西省卫生计生委“关于改善群众就医体验”活动为抓手，加强医疗质量监管，优化服务流程，不断改善群众就医体验。内科大楼一楼设立住院服务中心，为患者办理出入院手续、新农合直补、医保结算、病历及清单复印提供一站式服务；护勤中心为行动不便和无助患者提供陪检服务。改善门急诊服务流程，门诊楼、医技楼与住院部各楼栋重新规范设置标识，就诊引导更为醒目；更新门诊发票和门诊挂号凭条，减少患者排队等候时间，实现了报告提醒与查询、胶片自助打印；优化入出院、检查治疗服务流程和急危重症等救治流程，对急危重患者和无主患者实行“三先一后”优先就诊，落实急诊重症救治绿色通道；开展多学科诊疗，实行无假日医院；推行弹性工作制，改善急诊术前准备、护理评估等流程，使急诊手术患者入室时间缩短至0.5～1小时。通过开展一系列便民举措，南大一附院的患者综合满意度达到95.91%，较上一年上升了2.92%。
在当今大环境下，医患关系的和谐建设与发展不仅事关医院发展，更关系到社会和谐，如何做到医务人员与患者的良好沟通，是每位医院管理者需要特别重视的问题。南大一附院在积极创建平安医院的过程中做出了五个方面的改变。一是建立院、科、个人三级医疗安全防控体系和医疗安全服务体系。建立健全医疗安全、医疗服务大巡视和不定时巡视制度，对重点科室、重点时机加强监管。二是辖区派出所在医院设立驻点警务室，防控恶性暴力伤医事件。三是理顺患者及其家属投诉渠道，成立患者投诉中心，公布投诉电话，设置专门负责与接待投诉岗位。四是引进第三方调查患者满意度调查制度，规范医疗纠纷处理程序，实现医疗安全管理工作与和谐医患关系双赢。五是加强与第三方调解机构的合作，迅速地将医患矛盾转移到医院以外的地方，及时降低医患矛盾在医院内部持续发酵，有效地避免了患者及其家属与医院和医务人员的直接冲突，减少了医院、医护人员的后顾之忧，缓冲医患矛盾并分散了纠纷风险。
时军坦言：“医院的形象与口碑都建立在患者满意的基础上，所以我们必须将患者的服务与就医体验放在重要位置。不断增强服务意识，优化服务流程，为患者提供技术先进、服务到位、环境温馨、设备精良的高品质医疗服务，努力形成独具特色的医疗服务体系和服务品牌。”
对于南大一附院的未来，时军这样说道：“努力将一附院建设成全国一流的现代化研究型医院，为广大患者提供安全、有效、方便、价廉、高水平的医疗服务。”
