习近平总书记提出的“健康中国”规划，这不但是医院院长和医务人员的梦想，也是患者的梦想。而现在患者在医院就医仍存在诸多不便，如排队时间长、人多拥挤等，面对此现象，复旦大学附属浦东医院（以下简称“浦东医院”）院长余波认为，医院管理者应实现管理变革，即以“患者导向”“流程导向”替代原有的“职能导向”。

浦东医院通过三个层面来加强业务流程建设，第一层面是基于品管圈（QCC）持续改进流程改善，也就是创始阶段，建立规范化的流程，使工作倒行化，并减少不增值的活动。QCC流程改善的特点是，由相同、相近或互补工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体（又称QC小组）。按照一定的活动程序，四个阶段十个步骤，活用流程图、帕拉图、甘特图、鱼骨图等品管七大手法，来解决工作现场、管理和文化等方面所发生的问题及课题。品管圈强调领导、技术人员和员工三结合，实现全员、全过程、全方位管理，具有自主性、民主性、科学性、群众性特点。浦东医院自2009年起建立QC小组平台，但仍存在上热下冷，且无法量化及考核成果。因此，医院在2012年全面升级QCC，从2013年导入品管圈后，医院探索出质量管理的真谛，就是要形成自下而上和自上而下的双轨管理，动员全员职工自发进行质量管理的控制，这就是浦东医院做QCC所得到的最大的成果。

第二层面是基于JCI评审评价流程改善，也就是量产阶段，评估现有流程的绩效，优化流程，提高流程的运作效率，降低流程成本。JCI流程改善的特点是坚持以患者为中心，构建质量与安全体系；重视制度流程建设，实现持续质量改进；发挥部门管理职能，实现跨部门整体战略；强化医院环节管理，提升医疗服务质量；构建教育培训体系，合理配置人力资源。浦东医院通过实行各种举措，在2015年成功通过JCI认证。

第三层面是基于卓越绩效管理流程变革，也就是战略转型阶段，全面评估流程，根据战略新设计和整合流程，适应新的战略和变化。中国质量奖是2012年6月设立的，该奖项由国家质检总局负责组织实施，是目前国内质量领域的最高政府性荣誉，每两年评选一次。我国已有28个省（区、市）、超过100个市（地、州）设立政府质量奖。余波认为从战略层面上，卓越绩效标准是要医院员工上下协调一致来进行整合，要均衡学科的评价，过程和结果并重。浦东医院已搭建好卓越绩效标准的框架，从领导作用到经营结果两个层面进行推进。另外还需要补短板，根据木桶原理，七个类目构成（经营结果、资源、顾客与市场、领导、测量分析与改进、战略、过程管理）需要每块板都必须足够长，使所有职能部门围绕患者在转动，进行流程再造，由繁至简。

过去，青岛大学医学院附属医院的门诊患者就医存在着诸多问题：如来院就诊患者众多，车辆严重拥堵，就诊区人满为患，看病难亟须解决。为此，医院多次调研、召开专题会议，医院领导现场办公，针对群众就医过程中的突出问题，经过反复探索实践，于2013年初，在全院推出了“无障碍就医”理念，实施“无障碍就医”系统工程。

院长王新生认为，“无障碍就医”系统工程是以患者需求为出发点，从医院学科布局、设备配置、就医环境及信息化建设等多个方面入手，全方位、深层次改善服务流程，多角度清理患者就医过程中的障碍，全面提升医疗服务水平，改善患者就医体验推出的系列举措。主要举措有：第一，全面加强导医、导诊服务。第二，门诊窗口敞开式服务。门诊收款挂号处、药房进行开放式窗口改造，实现面对面无障碍、敞开式贴心服务。第三，破解限号难题。调配门诊力量，增设午间门诊，取消限号。第四，成立客户服务部。设置入院准备中心服务大厅，服务广大患者。开设医院百事通“96166”客服专线，24小时公开热线。第五，改善院内停车秩序。职工主动腾让院内停车位，车位管理外包，引进规范化管理，车位使用率明显提高。第六，开通健康送万家服务百姓健康爱心专车。

青岛大学医学院附属医院通过实行“无障碍就医”工程，初步获得了成效。如门诊患者平均就诊时间明显缩短，实施前为132分钟，实施后缩短为80分钟。住院患者平均住院日降至8.6天等。

王新生还介绍了医院进行全过程服务流程再造的四项举措：预约诊疗服务体系建设、全面推行自助服务、推行“二次分诊”、推行“一站式”检查服务模式。另外，青岛大学医学院附属医院还致力于打造全方位信息化平台，建设现代化网络医院。目前医院已建成了统一的“基于电子病历医院信息平台”，实现了临床业务信息系统与检查、检验、病理、影像、心电、超声等医技业务信息系统及商业智能系统、运营管理系统的大数据信息集成。建立了以临床业务信息系统为中心的包含人力管理、成本核算、财务管理等多系统集成的运营管理系统，实现了院内不同信息系统之间的信息共享和业务协同。

王新生认为，高效患者流意味着医院全环节的高效畅通，需要各层面、全方位开展精益化管理，利用信息化手段，优化流程、改进服务。他透露，下一步青岛大学医学院附属医院要大力推进院前、院中、院后服务一体化，通过标准化系统管理、精益化运营管理、智能化医疗管理，着力转变医学模式、推进医疗服务多元化，实现从“高效率、功能化”向“多维度、智能化”患者流管理转型。

 

“总体规划，分步实施，理念超前，实用有限，贯穿‘以患者为中心’的服务理念，兼顾临床与管理两条主线”。这是郑州市儿童医院（以下简称“儿童医院”）院长周崇臣对医院信息化建设思路的高度概括。2010年，儿童医院领导班子和医管人员，通过对上海、广州、北京很多医院进行考察，结合医院实际情况，制定了“十二五”信息化战略部署，并且进行分布实施，于2016年完成了互联互通建设。

互联互通建设，契合国家互联互通建设步伐引导。以互联互通为基础，推进信息化建设，深化医改，推进分级诊疗实施；实现集团院区数据融合、信息共享，是医院集团化发展的实际需要。可以打通院区间的信息孤岛，打造集团同质化管理，可以更好地服务于临床，提高患者就医满意度。从而进一步提升信息化水平，提高工作效率，降低运营成本。

医院通过互联互通建设（图1），在患者就医方面，使诊疗流程优化、服务模式拓展、服务能力提升、就医体验大大改善。如通过统一账户和自助服务，将多院区账户进行统一管理。移动医疗服务平台的上线，为患者提供便捷的就诊服务，节省了患者就诊排队时间，改善了就医环境和患者就医感受。患者360视图，实现跨院区患者诊疗数据共享，为医生诊断、治疗提供了更完善的依据。患者跨院区转科功能，实现了患者诊疗数据、财务数据的无缝衔接等。

在管理方面的成效则是管理模式的创新、质量监管的强化、内涵质量的提升，从而使运营成本降低。而在临床方面，提升了工作效率、规范了诊疗行为、减少了差错事故、降低了医疗费用。

周崇臣透露，儿童医院未来将以平台建设为核心，进行服务新模式创新，同时以打造“智慧医院”为目标，构建医院集团化发展的信息化建设体系。但周崇臣认为，“信息化建设永远在路上。没有最好，只有更好”。医院管理者必须要重视到位、认识到位、支持到位和配合到位。

 

青岛市海慈医疗集团（以下简称“海慈医疗”）总院长刘宏认为，信息化管理不是万能的，不可能100%代替人的管理。为此，他提出了医院“三级闭环管理”理念，高级闭环围绕医院战略目标设计，在分解目标的基础上形成闭环。中级闭环围绕分解后的每个分目标设计，制定考核流程形成闭环。围绕每一项子目标在每个科室的落实设计，制定考核标准和方法形成闭环。

闭环的日常运转是自下而上，各职能科室推动初级闭环运转，当月所有考核任务完成，1日-5日科主任汇总，6日前上报分管领导审核，过时系统自动上报，推动中级闭环运转。分管领导完成各项工作后，点击汇总成绩，推动高级闭环运转。考核领导小组当月闭环管理完成后，发布成绩，考核兑现。通过初、中、高级闭环的有效运转，推动医院整体工作呈螺旋式上升。

海慈医疗自推行闭环管理以来，医院整体工作取得了显著成效。全体科室均被纳入到精准绩效考核体系，构建起了全覆盖、无缝隙、无死角的精准绩效考核网络。借助互联网、无线路由器、IPAD等硬件设施，考核实现了移动端、动态化、实时化，极大地提高了考核的时效性、规范性和准确性。通过闭环管理的贯彻推行，促使全体职能科室不断审视自己的工作职能，有效地提高了职能科室的履职能力。通过闭环管理的贯彻推行，集团总体目标得到了有效分解，各科室工作任务具体明确，考核结果与绩效、评优、聘任挂钩，充分调动了干部和职工的工作积极性。

海慈医疗通过闭环管理的贯彻推行，集团医疗质量与安全、患者满意度、关键运行指标都得到了显著提高。其中出院患者同比增长8.74%，手术例数同比增长11.04%，业务收入在零差率的情况下同比增长5.23%，结余同比增长了22.11%。同时，各项关键指标得到有效控制，药占比从41%降至34%，下降7个百分点；医用耗材占比下降20%以上；非药物疗法使用率达61.28%，增长35%。

 

中南大学湘雅二院（以下简称“湘雅二院”）副院长陈晋东认为，处理关键少数患者的举措，是构建和谐医患关系至关重要的环节。他对关键的少数患者定义进行了解释，即在医疗行为中存在病情紧急或复杂、医疗行为不当、医患沟通不畅、患者经济能力有限或文化风俗差异等因素，有可能导致移交不良事件、医患利益受损、危及医务人员安全甚至影响社会稳定的患者。

湘雅二院对关键的少数患者进行了以下举措：一是畅通急诊“绿色通道”。如设立急性心肌梗死、主动脉夹层、重症创伤等急危重症疾病的救治“绿色通道”。二是设立疑难病门诊及疑难病病房。实行疑难病诊断“三圈法”，即责任脏器疾病以症状学出发，通过病历框架模式确定疾病关键词，圈定责任脏器。临近脏器疾病通过系统诊察注意责任脏器周围临近脏器功能变化。远隔器官系统/全身性疾病是系统性排查全身因素所导致特殊改变。三是建立“一站式”投诉接待中心。搭建投诉处理“快车道”，切实保障患者权益，24小时开通投诉电话，一般投诉处理不超过3天。四是实行重大手术风险告知见证制度。实行6年来，重大手术风险见证谈话率逐年增加，而纠纷发生率逐年下降。五是开展“阳光医院”建设项目。湘雅二院利用自身精神心理学科的优势，组成工作小组，进行专业培训。并首创了移交纠纷心理干预模式，在预防和化解医疗纠纷及在医护人员、患者、家属的心理辅导等方面发挥了重要的作用。六是实行医疗不良事件预警报告制度。医院督促临床科室及时发现医疗安全隐患，一旦预警，医疗安全办立即介入，耐心倾听患方诉求，组织会诊，改进医疗措施，避免纠纷发生，将医患矛盾化解在萌芽期，有效防止了医疗纠纷的发生。七是多方联动妥善处理已发医疗纠纷。湘雅二院定期举行政府、警方、医院联动会议，率先在省内成立警务室。

当前医院不仅面临药品零差率、医保控费、分级诊疗的“外患”，同时面临如何进行医院管理模式的改变、医院解决疑难杂症和急危重症能力的提升、医院内部成本控制水平提高的“内忧”。盘锦中心医院院长沈晓速认为，成本控制是医院运营的需要，也是医院竞争的核心要素。

盘锦市中心医院是五家医院整合而成的一家综合性医院，床位多、人员数量大、结构复杂，这样规模的医院，如果采取粗放式管理方式，无疑是行不通的。从经营角度讲，医院实行精细化管理、成本控制和绩效管理是行之有效的方法。沈晓速认为，从经验上讲，一年摸底（数据），二年模拟（试运行），三年上线是常规，盘锦市中心医院用了9个月时间就实现线上运营，实现了管理优秀、成本低耗、服务高效。

在成本控制方面，医院降低采购成本和保管费用与损耗费用，减少浪费。虽然成本核算增强了员工的成本意识，解决了医院“大锅饭”的现象，但是克服不了科室内“小锅饭”的现象。为此，沈晓速提出要转变管理思维，实行精益化绩效管理，他认为，最有激励性的、最适合医院绩效管理模式就是最好的绩效模式。