“今年年底，我们将发布‘6S’的行业标准。”中国医科大学航空总医院（以下简称“航空总医院”）党委书记王文标在11月27日上午举行的“中国医院院长年会·案例公开课”上表示。

此“6S”非彼“6S”。在这场以航空总医院“6S”创新经验介绍为主题的“管理布道”专场上，来自航空总医院的多位专家，从多个角度，深入明晰地阐述了该医院“6S”管理的内涵和经验。

“起源于日本，发展于美国，应用在中国。”航空总医院院长助理江龙来首先向与会者介绍了“6S”概念的缘起和在医疗机构的应用历程。

众所周知，“6S”管理理念自诞生之日起，即以其“合理性”和较强实践性，迅速应用于多家著名企业。起初，部分日本企业开展的是“整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)和素养(Shitsuke)为核心的“5S”管理，以期对生产现场的人员、机器、材料、方法等生产要素进行更有效管理。在丰田公司倡导推行下，5S 对于提升企业形象、安全生产、标准化推进，创造令人心怡的工作场所等方面的巨大贡献，加速了“5S”被各国管理界所认识。

进入21世纪的第一个十年，众多应用5S的企业，尤其是中国企业，不约而同在原来基础上，多加了一个“S”，即“安全”(safety)，形成“6S”。

“宁少一个临床科室，不少后勤一个班。”航空总医院副院长路树强在发言中表示，“安全，是一票否决‘6S’的最重要条件。”

航空总医院对“6S”的大力推行，归功于隶属单位——中国航空工业集团公司。2010年2月，航空总医院“6S”启动。江龙来介绍，中航集团自上而下的改革，加之医院的努力，实行几年来，“6S”帮助医院实现了“改善和提高医院形象、促成工作效率提高、减少消除故障保品质、保障医疗质量与安全、降低运行成本减负担”等目的，至今，在行业内外引发了诸多关注和赞誉。

“达成今天的成果，说实话很难。因为作为先行者，可借鉴的太少。”江龙来颇为欣慰的是，如今其所在医院“6S”管理已实现了从“形式化、行事化、习惯化”，到“文化化”的成功过渡。

“‘6S’管理与经营管理是什么关系？我们通过对企业管理现场的‘人’‘机’‘料’‘环’等方面进行分析，经常会发现一些不合理的现象，这也是日本丰田公司总结出来的三个不合理：不合理、不均衡、不节省。

江龙来表示，对这些最基础要素进行强化管理，是航空总医院进行“6S”的初衷。“对现场的这些管理要素进行目视化管理，以使之达到科学化、标准化、规范化，最终排除浪费，达到精细管理，效率自然会进一步提升。”

他认为，国内目前比较流行的ISO、TPM，甚至品管圈等管理工具，都是在一定基础之上的管理再强化，“在这些基础上推行更高级管理相对来说较容易，但最基准的，还是‘6S’。”

“大家都知道，最近国家卫生计生委出台了一个关于医疗的管理办法，其中第26条规定，医疗机构应当熟练运用医疗管理工具，开展医疗、治疗、管理与自我评价。”王文标认为，航空总医院近年间实行的“6S”管理，正是对相关意见及早预见后的最早反应。因为，医疗质量管理工具指的是为提升医疗质量、目标持续改进所采用的措施、方法、手段，包括全面的质量管理、质量环、品管圈，还有疾病诊断周、单病种、临床路径管理等。而在这些方面，“6S”管理模式均有助力。

“我们为什么要做‘6S’？作为企业医院，近年来国家投入有限，我们品牌不够响亮，特色不够鲜明，这就要求医院必须创新，要用自己的实践创新走出困境。”于是航空总医院抓住了“6S”这一“法宝”。

“医院实行‘6S’管理最主要的目的还是要保证提高医疗质量，保证患者的安全。从改善工作环境，提升全体医务人员素质入手，提高全院管理水平。可以说，我们医院的‘6S’管理没有死角。从临床、机关，到后勤和社区全覆盖，提高了工作效率，降低了工作成本，保证了医疗质量。”王文标认为，“垃圾堆里生产不出好产品”，改善了就医环境和员工生活环境，才能谈得上提高品质服务，保证医疗安全。

而这些预期，必须严格按照一系列制度实现，不仅要优化就医流程制度，甚至包括礼仪规范和医务人员行为规范等制度。

 

2010年，航空总医院将“6S”管理理念引入医院管理，并在中航工业集团“6S”标准上，总结出适合于医院的“6S”标准。至今6年多过去，成绩斐然，但也“着实不易”。

而今，去到航空总医院，无论患者亦或慕名参观者，都会在该院医务人员电脑桌面上发现一句话：“今天你6S了吗？”这意味着，该院每位员工把“6S”当作座右铭。

很简单的一句话或叫口号，体现的是一种文化的形成。

在王文标看来，这正是“6S”理念渗透进医院工作各环节的表现。“文化建设与‘6S’管理是水乳交融的，‘6S’管理最后在医院形成的目标，就是良好的文化氛围和素养，这些都要烙印进医院的基因中。”

“医院在推行‘6S’管理过程中其实最难的是‘整理’。”江龙来举例说明。“很多护士长都是管家婆，这个也想留那个也想用，但其实留下来的东西可能好几年都用不上，一直在仓库里面留着，占用空间，占用资源。所以，院长认为，要推进‘6S’，整理工作一定要做好，该扔的要扔。”江龙来介绍，“6S”实行之初，要求医生护士的更衣柜里，跟工作有关的可以留下，其他的，全部清理。

其后是“整顿”。在这一点上，最主要的就是“分配”。

之后是“清洁”。就是保持干净、整洁，以及对医院来说做到相对的无菌，注意感染控制。“前面这三个‘S’的成果要制度化、程序化，并落实到每个岗位，每个员工，形成规范。”

几年来，航空总医院的护理部主任王晓莹对此感受极深。

“我们的愿景是创三甲医院和建一流医院。”在此定位上，2010年“6S”刚刚在医院推行时，王晓莹还是临床的科室护士长。当时她最大的感受是，已有风靡全国的“优质护理”要求，护士们基础护理工作已经很繁重，“6S”又增加了额外的工作。

“做‘6S’要整理库房，整理环境。”渐渐地，她发现了“6S”的好处和随之带来的工作便利。

江龙来在发言中也表示，员工素养的形成，需要长期坚持，长期形成。“几年间，我们已形成一个习惯。比如在早教班上，我们问到主任在哪，护士长在哪，都已形成问有所答，素养可现。应该说达到一定素养以后，我们最终会形成确保安全状态。现在医院有一个口诀：整理就是要与不要，以理为器；整顿就是科学布局，取用快捷。”

“‘6S’是一味中药，只有认真地煎，慢慢地喝，长期坚持，就会显现出超凡的魅力，以及超常的活力和生命力。”

 

和企业经营管理存在巨大差异，医院作为提供医疗服务的公共场所，找到科学适用的管理方略，一直是医院管理者苦苦思索的问题。

在江龙来与王晓莹等人看来，几年间，“6S”的顺利推行与显现成效，与医院管理者的坚持密切相关。

中航集团“6S”专家，航空总医院三甲办、管理创新办主任李彩红在发言中表示，“‘6S’管理是一把手工程，推行力度与成果，一定与一把手的重视与跟进有关。”

自2010年创建项目之日起，中航集团对航空总医院的“6S”管理要求就分为达标、铜牌、银牌和金牌，每个等级两年评审一次。

2011年，航空总医院成为中航集团首家通过“6S”达标验收的医院，2014年又高分通过铜牌验收。

至2016年11月18日，航空总医院“6S”管理通过中航集团“6S”管理银牌等级评价标准要求，成为集团首家“6S”银牌医疗机构。

“如果不是一把手重视是抓不好的。难免流于形式化，更何谈达到文化层面。”江龙来表示。

王文标说，自2010年始，为推行此项改革，航总总医院多次对内开展“6S”管理系列培训，召开过多次全院动员大会，同时聘请专家为中层干部做演讲和培训，并将“6S”管理列入了院级培训规划，在医院的网站、院报等媒介上定期刊登“6S”管理知识和相关消息；而对外，则紧密与国内相关企业交流，并派遣员工出国研修。

“医院发展过程中，任何实践与执行都要靠人，人是核心。由人开始，最后形成人、物、环境的文化。文化在医院的进一步发展当中又促进了自觉自愿的价值准则。”王文标在演讲中道出了“6S”的真谛。

 

“航空总医院的‘6S’标准自实施之日起，就和邻近贫困县结合，和医院等级评估结合，与我们的品质服务结合，与风险管控结合，与三级医院的评审标准一致，相辅相成，相互促进。”王文标坦承，“医院‘6S’试行了一年多后，集团公司来验收，说没法验收，原因在于他们验收的标准全是企业标准。”时至而今，从“达标”，到“铜牌”和“银牌”，航空总医院的标准已被默认为行业标准。

2015年，航空总医院的“6S”标准成书，名为《现代医院6S管理实践》，现已卖到脱销。

“7年的实践经验，不光是填补了一项空白，我们也培养了一批专家。”李彩红介绍，该院成功举办了三期“6S”管理国家级继续教育项目——“6S在医院管理中的应用”研讨班，报名踊跃。

李彩红在PPT课件中依次展示了数十张进行6S管理前后的对照图片，反映了医院在工作区、后勤部门、医务人员生活区的种种变化。在她看来，《现代医院6S管理实践》是“大成之书”，是航空总医院想将经验推介给更多医院，解决更多管理者期盼的愿望。

江龙来在此前演讲中曾透露，目前已有100多家医院在用航空总医院的“6S”管理系统。据相关媒体报道，近几年间，已有200余家医疗机构前去航空总医院学习“6S”管理经验。

“我们知道，现在最权威的标准就是三级医院评审标准。这个标准中诠释的最重要的三点：环境安全、社会安全、患者安全，甚至包括我们员工的安全，都极其重要。”李彩红表示，“6S”标准正是在国家评审标准与医院努力方向间搭建了一座桥梁。“通过‘6S’管理来促进医院评审，用医院评审来推进‘6S’管理，相互融合，相得益彰。”

面对一些医疗卫生机构管理者对“6S”适用性的疑问，李彩红解释了两个关键点：“‘6S’虽然最早是企业管理工具，术语也常用于作业现场，对医院来讲并非完全适用，但将作业现场改为医院工作区，同时将工作区改为诊疗后勤和辅助区，即院感和药品管理后，恰用程度会增强。”她进一步解释，“在患者就诊需求下，医院须提供全程医疗服务，所以医院管理成为对患者整个人从入院到出院的全程管理。首先是就诊环境的清洁舒适安全，之后是就诊流程便捷有序，诊疗过程科学规范，再之后是医疗文书和诊疗相关资料管理规范，最后到患者随访管理落实到位等，过程中‘6S’将实现巨大的辅助功能。”

李彩红最后表示，航空总医院的这本《现代医院6S管理实践》，在某种程度上可成为现代医院管理的理论基础，实践的依据和评价的指南。“说大一点，到目前为止，我们真的是填补了医疗行业‘6S’管理评价标准的一个空白。”

她强调，书中提到的“标准”，并非“一成不变”，将保持两到三年一次的更新频率。“因为时代在变，要求在变，标准也将不断更新。唯此，‘标准’才将具有生命力。”

“6S”在航空总医院落地近7年，给航空总医院带来的变化是：门急诊量从2009年的63.9万人次上升到138万人次，年出院量3万多人次，手术例数增长超过85%……此类数据并不能完全代表“6S”模式带来的功劳。

本次论坛后，《中国医院院长》采访了若干听取报告的医院管理者，其中多数人认可航空总医院的“6S”管理成果，并表示出进一步关注的意向。当然，也有被采访者认为，“经验消化需因地制宜”，找到适合自己的方向更为重要。