如何进一步凝炼出使医院长治久安的先进文化，如何培育能够领衔国内外的先进学科，如何建立现代医院管理体系，如何为医学界造就精英人才，是中日友好医院院长王辰经常思考的问题。在中日友好医院专场上，这些问题同样引起了同行们的强烈共鸣。

“文化、学科、管理、人才就像一辆车的四个轮子，对医院的发展至关重要。”王辰一开场就抛出了医院的顶层设计：“四轮”驱动。

在中日友好医院，一直秉承着“昌明进取，正道力行”的院训。在王辰看来，文化具有导引性，尤其是一把手文化将影响整个医院的风气。他倡导务实、求成文化，崇尚把脚站在地上，根扎在土里；以数说话，说话算数；青睐“五维”做事法，力避“最后一公里现象”。

中日友好医院是一所集医疗、教学、科研和预防保健等多项功能为一体的综合性医院，如何把握医疗、科研、教学的分量，是不少医院管理者关心的话题。王辰极力否定医疗排老大，教学、科研是老二老三的排法，他认为医疗、教学、科研三位一体，缺一则弱，缺二则糟。在王辰心中的天平上，医疗应规范、前沿、能人所不能；教学应递进其成，完整体系；科研实力决定医院的品质。

中日友好医院把学科分为领衔学科、优势学科、特色学科、一般学科四类，王辰这样解读这四类学科：领衔学科，应居国内领先、国际先进水平，具有业内导向性与领导力；优势学科，具备本学科国内综合优势，水平居前列；特色学科，在某病种、某项技术方面具有鲜明特色，形成明确的患者就医导向；一般学科，其诊疗规范，运行良好，达到本学科三甲医院的上乘水平。他认为，一个优秀的领衔学科能够有效地带动院内少则几个，多则几十个学科在内的立体学科群发展。

医院要发展离不开一支能做事的队伍。王辰认为，一家医院应具有自生人才能力、招募人才能力、发展人才能力，并能做到适才适所，适类适法。在技术传承方面，他提醒学科带头人不要做“一代完人”，他幽默地借“不孝有三，无后为大”调侃那些把着技术能力不放松的学科带头人。

目前，中日友好医院有本部、北区、西区、国际医疗部“四部”。在管理方面，王辰确定了“四轮”驱动的发展战略，把以教为政，为职工建设良好的事业发展平台作为核心思想，构建了以专业技术管理体系、经济经营管理体系为支撑的现代医院管理体系。

王辰认为，管理应不断创新。他主张采用条统到底、块管到位的管理模式，实施了医疗组制、护理垂直管理、床位调配中心、成本核算绩效工资、计划-预算-绩效“三位一体”等变革管理模式。其中，让王辰自诩的是，中日友好医院专科医联体建设“敢为天下先”。

 

分级诊疗是医改进程中的一个重要举措，各地因地制宜，探索建立了多种模式和性质的医联体。2013年，“区域医联体”模式作为分级诊疗的载体在北京全面探索推广。

2013年12月26日，在政府主导下，中日友好医院医联体（朝阳区东部医联体）应运而生。该区域医联体是以中日友好医院为核心，囊括四家三级医院，两家二级医院和12家社区卫生服务中心的松散型医联体，且运营良好。

经过三年区域医联体的实践，中日友好医院发现，区域医联体由于自身专科水平的限制，难以解决某些专科疑难危重疾病的诊治问题；同时，未能解决医疗资源总量不足、碎片化、不均衡和非同质的问题，于是大胆地提出了专科医联体的思路。

“一个专科医联体，能发挥优势专科的引领作用，发挥优质资源的辐射作用，协同医联体单位共同发展。专科型医联体是属于纵向的提高型医联体，可以辐射到全国。”中日友好医院副院长彭明强分析说，目前国内医疗资源有四个特点：一是总量存在着不足，尤其是优质医疗资源更加缺乏；二是医疗资源呈碎片化，缺少一个科学的体系和合理的结构；三是医疗资源不均衡，各地区差异比较大；四是医疗水平的非同质等特点。

在彭明强看来，专科医联体能整合资源、构建体系、照护患者、发展学科，非常值得探索。2016年8月，中日友好医院敢为天下先，成立了呼吸专科医联体，覆盖了国内24个省区市，200家医院。呼吸专科医联体加强统筹合作，形成呼吸疾病患者基层首诊、急慢分治、层级转诊的分级诊疗模式。

同时，国家卫生计生委远程医疗管理培训中心落户中日友好医院，也为专科医联体的发展插上了腾飞的翅膀。

该院医务处副处长并任国家卫生计生委远程医疗管理与培训中心办公室主任的卢清君认为，互联网+医疗不是单纯的互联网和医疗相加，而是把互联网信息技术融入医疗的应用中，以提高效率，催生新的医学模式，真正让优质医疗普遍可及。远程医疗就是这样一种通过现代通信技术为远距离患者提供医学帮助的得力武器。

中日友好医院远程医疗在技术模式和平台上也进行了大量的探索，在医疗、教学、研究和防治领域都发挥了一定的作用。在医疗方面，进行了远程会诊、远程诊断、实时在线指导、医疗查房、远程护理会诊。在培训方面，进行了远程教学查房、典型病例讨论、专项技术培训、手术指导和护理、技师培训。在临床研究方面，一是培训、教学所产生的大数据对临床研究课题有很大帮助；二是通过远程诊断系统的指导和培训，基层医疗水平得以提高，大医院可专心应对疑难重症病例，为新技术的研发提供时间。在疾病防治方面，有利于分级诊疗、双向转诊、慢病管理、健康科普、商保落地。

同时，该院还牵头制定了国家远程医疗信息技术标准和《远程医疗管理规范》《远程医疗质量控制标准》。

在远程会诊体系的协助下，中日友好医院探索出了专科医联体的发展轨迹和临床路径。同年，该院还成立了疼痛专科医联体和中西医结合肿瘤专科医联体。在规划中，中日友好医院还将成立专病医联体，真正落实分级诊疗，把优质资源辐射下去，使老百姓得到实惠。

 

随着我国三级医疗查房制度在执行中出现的一些问题，王辰瞄准了医疗组制。医疗组制，即在科主任领导下，由医疗组组长及其医疗组负责为患者提供门诊、住院、手术、会诊出院后随访等一系列医疗照护（服务）工作的临床诊疗制度，须床位统一调配和精细化绩效管理协同配合。美国、日本以及欧洲一些国家都尝到了医疗组制带来的“甜头”。

为顺利实施医疗组制，该院做了大量的准备工作，医务处处长刘鹏介绍，首先拟定改革目标，随后寻找榜样的力量，派科主任和护士等到已见成效的邵逸夫医院和华西医院去取经，派重点人员到美国去学习国外的先进经验。

今年7月1日，该院选择了消化内科、心内科、胸外科、心血管外科作为实施医疗组制试点先行探索。这些科室均是重点科室、有代表性，且科室负责人支持医疗组制。

“选择试点应三思，若试点出现问题可及时改正，若试点不成功就意味着没有办法推进。”刘鹏阐述着试点的重要性，提醒医院管理着在选择试点时要多方考虑，慎之又慎。

实行初期，医疗组制免不了与传统的三级查房制度相碰撞。刘鹏举例道，三级查房制度明确病案首页的填写必须由科主任签字、主治医师签字、住院医师签字。实施医疗组制后，科主任签字变成了医疗小组组长签字。但有些组长可能是主治医师，此时组长签字的病历到病案室就会被认为是不合格病历。刘鹏表示，此时及时沟通就非常重要。

医疗小组制涉及到科主任和小组组长之间、小组与小组之间的关系，如何平衡这些关系保证顺利推行？刘鹏介绍说，首要的是保障质量安全。该院采取资深教授或主任医师帮扶被选为组长的低年资医生；对于科主任，可对奖金总额的30%进行二次支配。

实施几个月来，中日友好医院也尝到了变革的甜头，床位使用率提高、平均住院日、医疗投诉等减少，出院的患者数、门急诊人次，尤其是手术量均有所增加。

刘鹏坦言，医疗组制涉及到方方面面，需要运营、绩效考核、精细化管理等多方面的协作，可能会长期处于不断探索完善阶段，但若假以时日，医疗组制会给医院、科室和患者三方带来众多益处。

绩效管理的多点突破

在新医改的大潮中，如何既保持医院公益性，又能调动职工积极性，还能保证医院生存及进一步发展？中日友好医院构建了多维的管理体系，亮出了医疗管理模式的变革、护理的垂直管理、床位调配中心、绩效改革和成本控制四把利剑。

定下了绩效改革和成本控制的精细化发展战略，那么，这场战役该怎么打，该院副院长丁晶宏认为，应抓住三点进行布局：第一，寻找一个合适医院变革的途径，避免上面中枢系统发热了，中间是温的，下边末梢神经是休克的状态；第二，能兼顾各方实现共赢；第三，能立足医院现实，解决医院的突出问题。

带着这些目标，中日友好医院本着“多劳多得、优劳优得”的原则，通过实行“计件计分”量化考核模式，实现了科室个性化、差异性考核，充分发挥了绩效导向作用，在一定程度上起到了提高效率、奖勤罚懒的作用。

然而，在绩效考核方面，中日友好医院也存在与其他不少公立医院同样存在的问题。其中一个关键点在于缺乏精细化数据作为考核评价的基础，医疗、财务、人事等信息数据做不到共享互通，绩效和工作量、工作效率、成本的紧密对接难以真正实现，与真正的精细化管理之间尚存在较大距离。例如，成本、工作量、工作效率核算缺乏足够说服力，导向性不强，导引效果不明显；科室间、专业间风险程度、劳动强度差别等未能很好体现；科室二次分配缺乏有力的数据支持，部分科室存在“大锅饭”现象等。

不难看出，信息化在精细化管理中有着举足轻重的作用。无论是专科医联体的建设，医疗组制变革，还是绩效管理等精细化管理动作，都离不开信息化的支撑。在运营与信息部副主任张铁山看来，信息化不单纯是IT技术，还需大家共同参与，只有信息搭好道路，用户认真做好记录，持续改进，互相促进，才能把“信息化”变成实实在在的东西，变成医疗的工具。

为了实现医院的精细化管理，中日友好医院十分注重在信息化过程中人、事、物、数与财几大业务管理要素层。对基础数据，实施了医嘱规范持续管理、标准诊断的规范与管理等；通过临床电子化数据采集与集成，形成了以病种为重点的临床质量管理数据、急诊科室管理数据、医院感染管理控制数据应用等应用数据。

目前，该院采取以信息化手段为支撑，以精细化核算为基础，以绩效管理为抓手和杠杆，整合医院各类业务管理体系，整合财务数据、医疗业务数据以及人事等各类数据，建立高效运营的管理框架，细化工作量计算，最大限度地体现医务人员个人价值，最终实现将绩效精细化核算到每个人。

运营与信息部常务副主任任在方表示，上述绩效管理模式，能够激发各科室进行科学管理、不断提高业务技术及经济经营水平的积极性，推动医院整体建设。任在方详细介绍了每一项的具体实施方案。

精细化工作量核算。实行计件计分制，该法源自RBRVS（以资源为基础的相对价值体系），主要是通过比较医生服务中投入的各类资源要素、成本的高低来计算每次服务的相对值，并结合服务量和服务费用总预算，计算每项诊疗服务项目的医生服务费。其最大的特点就是可以细化医生绩效奖金的来源，甚至落实到每一个诊疗项目上。 

精细化成本核算，从科室成本核算精细到医疗项目成本核算、病种成本核算。调查各项目及各病种的成本构成，通过核算过程及结果，找出各项目及各病种的成本控制点、盈亏平衡点，寻找资源优化途径，引导医生行为，最终实现成本控制。

探索将“以科室为单位的预算执行情况”纳入绩效考核。预算管理是目标管控的重要手段，能够追踪年度工作量的完成情况。将科室预算执行情况纳入绩效考核，可以从更小的单位着手，更有效地控制成本、提高效率。

探索将绩效考核有效细化到科室内部的诊疗组、护理单元及个人，为科室二次分配提供数据支持，更好地体现多劳多得、优劳优得。

实施分类考核，逐步完善各科室个性化考核指标体系。梳理出医疗、护理、医技、管理、科研五大系列，制订各系列系数和岗位系数，通过科室工作风险系数和工作负荷系数，合理拉开绩效差距。

最后，任在方就绩效管理谈了一些感受，他认为，绩效改革最大的难点在于稳定和合理之间的平衡，通过有效沟通让大家了解绩效方案，产生变革的意愿，并参与进来，往往可以得到事半功倍的效果，也才能进一步驱动医院管理的精细化，促进信息工程的集成化，最终驱动整个管理机制的变革。

无论是专科医联体建设、医疗组制改革、远程诊疗中心，还是绩效管理，都是中日友好医院组合式变革中的一环，它们环环相扣、相辅相成，但它们均离不开一把手的远见与决心，各部门的共识与协同。中日友好医院用实践证明，只有这样，才能舞好组合式变革之剑。