1892年，巴蜀之地，华西医院萌芽出发，历经120多年的发展，它已成为矗立于我国西部、影响全国、驰名中外的大型综合性医院，他们科研成就硕果累累：近五年，医院获准重大/重点课题130余项；国家自然科学基金连续六年过百，连续三年居全国医疗机构第一；国家医院科技影响力排行榜连续两年综合排名第一；在“复旦大学最佳医院排行榜”上综合实力连续七年排名第二，科研总分连续七年排名第一……

不断勇攀高峰、打破纪录。这是李为民带领团队在医院发展道路上不断革新，创新实践的成果。

在李为民看来，随着医改的进一步深化，分级医疗制度能够落地是医改成功与否的重要标志，尽管当下分级医疗距理想还有一定差距，但最后一定会实现。

那么，在这样的环境背景下，医院将会受到怎样的影响？又应该如何应对？这是李为民和其团队思考的问题。

“它一定是从过去无序的、自由的就诊模式，转变成有序的分级医疗模式。”李为民剖析道，“未来的模式一定是由全科医生到专科医生的双向转诊，真正的分级诊疗应该是以患者为中心，发挥医生与医生之间的协同机制，如果推崇的是以一级二级三级医院为转诊纽带的模式，这一定是医疗资源的浪费。”

在这样的理解下，华西医院的定位再次明确——“至关重要的还是内涵建设”，不仅要从“量”转到“质”，由“大”变为“强”；同时更要提升对危重症病、疑难病的诊疗实力；更加关注质量，提升效率。

在李为民看来，衡量医院强弱有八大标准：一流的人才梯队、强大的人才服务能力、领先的医疗质量和安全、优势的运营效率、科学精细化的管理、系统的人才培养体系、创新性的研究成果和广泛的区域辐射。

为此，华西医院制定了“三大卓越”以及“三大战略”的发展规划，即卓越文化、卓越质量、卓越效率以及人才战略、创新战略、区域战略。

谈及“人才战略”，李为民表示，“华西人才库”建设是医院人才发展的总体思路，医院不仅广纳全国各地一流人才，同时还启动了两个百人计划、三大拔尖人才培养计划、四大后备人才培养措施、五大人事制度改革。

为了激发每位员工的工作激情，医院从职业荣耀和合理薪酬两个维度开发了人力资源管理体系，并着重实行了分系列、分类、分层、分级的人事管理制度。

比如，医院将全院职工绩效划分为医师、护理、医技、行政后勤四大系列，根据岗位工作，医师绩效主要考核指标为：RBRVS/CMI、医疗质量、药占比、材料占比；护理人员绩效主要考核指标为：时间单价制、成本控制；医技人员绩效主要考核指标为复合式绩效、成本控制、行政后勤人员绩效采取关键绩效指标评价法。

站在更高的角度布局共赢生态，李为民强调，对于大型综合性医院来讲，自身强大是前提，同时，还要加强区域内医疗机构之间的信息共享，与托管医院间分区实现一体化管理，完善人才培养的分级培养体系……

会上，华西医院党委副书记黄勇指出了当下分级诊疗工作遇到的问题：分级定位模糊，基层能力不足，各个机构各自为战，缺乏业务协同。他说道：“如果只有分级没有协同，服务的连续性就没有办法保证，这往往会给患者带来更坏的就医体验，他感觉他的病情受到了延误，就医周期可能变长，医疗的成本以及费用就可能会增加。”

谈及担忧的同时，黄勇也与参会者分享了医院在分级诊疗方面的具体探索。

2002年，华西医院搭建了远程医学网络平台，并相继联手100多家医疗机构建立了协同网；随后，承接了国家科技部区域协同医疗示范工程项目；开展城乡一体健康服务平台建设……

不断的探索换来了更多的思考。2013年，华西医院启动了区域医疗生态圈的打造——通过建立在位和在线相结合的区域协同医疗卫生服务平台，促进区域内各层级医疗机构以及跨行业资源的整合，形成区域性的医疗卫生服务联盟；通过创新实现医疗服务、人才培养、医学科研、医院管理、公共健康管理以及卫生事业管理等诸多应用，形成服务联盟之间常态化的协同工作模式，最终实现区域一体化的健康维护网络。

针对大医院如何在分级诊疗体系中更好发挥作用，实现区域协同发展这一话题，黄勇给出了华西医院的解法，通过“分级协同、在位在线”，从而确保优质资源下沉、提升基层医院管理品质及技术能力、服务质效率、持续知识传递、畅通患者转诊。

他指出，“协同”包括管理协同以及业务协同；“在位”包括委派院长、业务管理以及运营管理助理、派驻学科主任、结对专科、开展住院规培、进行管理咨询；“在线”强调就诊一卡通服务、预约服务、临床信息共享、在线影像诊断、在线病理诊断、网络联合门诊、科室联合查房、双向转接诊、在线课程教学等。

会上，黄勇尤其强调了病房的联合查房工作。他指出，联合查房能够有效地将华西医院的技术延伸到有关医院地门诊与病房，是在临床信息共享的环境下开展业务协同，摆脱了远程会诊遇到的时间、地点的限制；能够有效地把华西医院技术延伸到有关医院的门诊与病房，帮助基层在诊断和治疗等环节把好质量关。

黄勇进一步解释：“这也是最好的人才培养方式。医生各自都不脱岗，长期协同工作，而且是围绕实际病例诊断和治疗来开展研讨，这个过程本身就是持续的经验传递、知识传递。我们认为这是最低成本、最能持续下去的、最有效的人才培养方式。”

脚踏实地换来了丰硕成果。仅就与广安市合作的医院情况看，从2015年10月至今，华西医院团队帮助该医院建设完成了20多项制度；立项3个省级重点专科，建立了肝癌MDT诊疗中心；开展冠脉造影及支架植入、心脏射频消融术等10余项新技术；医院门急诊量同比增长7.2%，住院患者增长5%；三、四级手术台次同比增长27.35%，药品收入同比下降5%；住院患者外转同比下降48.67%。

“中国目前医疗服务的供给侧呈现倒三角模型，而医疗服务的需求侧是呈现正三角，这将会倒逼医疗服务供给侧的转型。”会上，华西医院护理部副主任李卡谈及了最近几年最火热的供给侧结构性改革。

面对改革，华西的思考是什么？

李卡回答道：“华西的思考就是要不断地创新医疗技术、创新服务模式、调整供方配制，从而激活供给服务的良性增长，使我们的公立医疗体系能够利用有限的资源，提升医疗服务的范畴。”

在诸多的创新实践中，加速康复外科成为医院有效提升供给侧资源利用效率的诠证之一。

据悉，加速康复外科是以微创外科技术为核心，通过多学科团队合作以及具有循证依据的管理方案来促进患者的早期康复。它的目的在于减少无效无益的医护干预，降低手术的创伤印记以及并发症的发生率，促进患者早期康复，缩短平均住院时间，提高床位周转率。

术前无需禁食、不放置胃管，早期进口进食，无需肠道准备，进行疼痛管理确保早期下床活动……一系列具有颠覆性的围手术期管理理念冲击着每位护士的视野，也成为护士们思考与灵感的源泉。

就这样，一群有着共同兴趣、价值观和梦想的医护人员集结在一起共同探索，进而形成了医护一体文化。

“医护一体化不仅仅是医生和护士在一起简单地查房，简单地看患者，简单地诊治，而是以患者为中心，以亚专业为节点，让护士和医生拥有共同的专业文化，让责任医生与责任护士形成一个责任共同体，我们认为医护一体是人力资源重组的组织结构模型变革，也是本世纪医护合作的全新理念。”李卡说道。

分享具体实践时，她说，为了确保患者入院及时、高效，医院还将医护一体化前移至门诊。在诊前，护士加强患者的病情评估，了解就诊期望；在诊后，护士检查用药指导，疾病健康宣教、复诊预约。与此同时，医院还设立了护理专科门诊，包括伤口造口、糖尿病教育、心理咨询等9个方向，拥有门诊护理专家30余名，近5年门诊开诊8000余次，接诊患者8万余人次，护理专业化领域得到了拓展。

谈及医护一体化的形成，论坛主持人、医院副院长程惊秋概括道，华西医院推进加速康复外科的过程中，核心是医护一体化，通过医护团队从门诊服务到住院治疗，再到出院后的康复随访，紧密协同贯穿整个医疗服务过程当中。并且这个过程当中，不只是加速了患者康复，也不只是提升了医疗的效率和质量，更重要的是让学科的发展成为一个自然的结果。

2015年11月7日，国家卫生计生委、发改委等五部门联合，下发《关于控制公立医院医疗费用不合理增长的若干意见》，指出合理控费需要从五大方面进行改革，即加强医疗费用监测、推进医保支付方式改革、加强医疗费用排序和公开、降低药品耗材虚高价格、构建分级诊疗体系——这为质量效率评价的开展提出了进一步要求。

“质效评价目前所处的状态，更多是集中在治疗阶段，更多时候是在开展费用评价以及治疗结果的评价。”华西医保办公室主任孙麟对参会者进一步谈及了他对当下评价工作的认识与理解：全国卫生健康大会上提到的全生命周期的健康，是关注人们从出生到死亡的整个过程的评价，而当下不管是医保的控费，还是医疗质量的考核，更多的关注在治疗阶段，对预防、诊断、康复以及疾病的维持，实际并没有关注。这种情形下，医疗结局没有得到充分考虑，仅仅是单次医疗过程得到关注，长期的质量和成本考虑不足，导致质量下降。

“现在的评价体系数据体量小、指标相对粗放、纬度比较单一，缺少全景的描述，这种评价的客观性和准确性是不高的，决策的依据不足，指导性也不强。”  

破题评价难题，华西医院建立了基于大数据的病种质效评价模式，实现了合理的病理分组、合理的指标、科学质效评价方法。

“我们目前认为如果要做一个客观正确的评价，应该是基于大数据的病种质效评价模式，就是要求我们要细化到病种的管理。”

会上，孙麟指出了对病种管理时需要关注的三个方面：合理病种的分组、合理的指标设定、科学的质效评价方法。

孙麟展现了医院分组指标体系中的个人属性、疾病严重程度、临床路径、社会环境因素等元素。他强调，不能仅依靠人工来完成，必须依靠大数据的支持。“大数据的挖掘技术、关联分析以及生物统计和人工智能迭代的方式，可以让我们获得更多疾病的精细分组，解决同质性的问题。”孙麟说道。

谈及如何构建科学质效评价体系，孙麟表示，在进行病种分组时，医院结合区域内疾病数据特点，在充分参考标准的前提下，融入创新思路和大数据挖掘分析技术，找出影响分组的多样化因素，快速、自动、动态地进行分组；并且，医院的指标内容细化到疾病类型、涵盖了服务效率、费用、医疗质量等维度，具有普适性、针对性和可比性，确保评价指标的客观性和全面性……

他强调，全样本、大数据、多维度指标既有普适性指标又有特殊性指标，评价内容更要有代表性；分组考虑了除诊断和操作外的多维度指标，组内患者同质性加强，真实反映疾病严重程度，确保了可比性强、评价结果客观；与此同时，关注疾病整个治疗过程，能够更加真实地反映医院的质效情况。

程惊秋接着孙麟强调，在传统的医院管理中，行业评价或者医院的内控往往是基于病案首页的质效评价体系，华西医院采取的新质效评价体系的核心在于全样本大数据、数据挖掘技术以及多纬度的评价指标体系。

“真正意义的全样本大数据、人工智能和数据挖掘技术在很大程度上还能突破、颠覆、优化以前的临床指南和临床规范，就对行业内的运用来讲，这类评价体系指标的设计确实可以有效地帮助医院去定级，并对每个层级的医院功能和服务项目进行重新定位和梳理。”程惊秋表示。

医院物流管理是医院最核心的保障系统，它不仅涉及到医院的整体质量和安全，同时关系到医院的整体运营，尤其对“家大业大”的大医院而言，必须思考，更好地加强物流管理。

华西医院设备物资部部长黄进指出，过去医院往往立足于所谓的传统供应式管理，即医院最关注两个方面：出入库和及时供应，却忽略了物资流、信息流和资金流三个方面的流动以及管理。

黄进指出，医院物流管理面临着在安全、支撑、运营三方面的困难与挑战。资质证照管理粗放、产品信息录入不全存在安全隐患、材料使用无法信息化追溯；业务量大效率低；库房管理缺乏科学手段、计费和使用存在差异……

面对一系列问题，华西医院实施了基于信息化整合的解决方案。“整个供应链绩效提升，最有效的两种方法，第一是做信息化整合，第二是做供应商整合。”黄进说。

2014年，华西医院启动了后勤管理系统化改造，并从高值耗材管理入手，随后扩展到一般耗材，进而扩展到供应商，建立了追溯管理系统和供应商管理平台。

“最主要的是供应商协作平台，医院将所有供应商作为信息化系统的初始端用户，并要求其完善各项信息；整个理念就是要全程可追溯，实现通过条码化和溯源来解决医院在安全支撑和运营方面的困难和问题。”

黄进指出全程溯源系统不仅可以追溯材料使用情况，还可以加强库房科学化管理，确保计费和使用的统一性；供应商平台的建设使得医院对资质证照管理由粗放转向精细，并且解决了产品信息录入不全以及存在的安全隐患，同时提升了工作效率……

虽然根据供货单的信息，由系统来随机抽检入库，减少了大量的单据录入，节约了人力成本并加强了验收管理，但是管理员的任务并不轻松，“现在我们要求单批次5%的抽检是一定要做到的！所有入库产品的抽检一定不能少！”

在库房管理方面，医院建立了科室二级库房，ERP系统提供科室过去六个月平均用量作为参考，科室结合实际情况制定计划，每月定期配送。据悉，2014年医院总库物资平均库存下降了14.5%，2015年再次下降11.3%。

程惊秋表示，不管是追溯管理平台还是供应商管理，从采购这个层面讲，可能最大的核心问题是要实现物流的自动供应链管理，所谓的自动供应链就是依据前台真实的消耗，系统自动产生补给计划，而不是按照各个科室提交的物资领用计划来补给；对于计价材料，真实的消耗量应该从医嘱获得。