话说千里马盼遇伯乐，汉高祖也求贤若渴。在医疗行业，人才和学科是医院的核心竞争力。谁能凝聚一流的学科带头人、优秀的临床医生、顶级的医学专家，谁就能在日益激烈的竞争中赢得先机。在“人才培养与学科价值链打造”分论坛上，与会嘉宾针对优秀人才培养路径和优势学科打造进行了热烈讨论。
赵明钢：医疗行业须吸引精英
“生命和健康对于人类只有一次机会，为生命和健康服务的人，一定是精英中的精英。”一向温和的国家卫生计生委医管中心主任赵明钢以罕有的尖锐态度表明观点：医疗领域须成为吸引精英加入的行业。
赵明钢以德国为例，阐述了医学人才的培养在世界各国均是精英教育。已步入工业4.0时代的德国，想从事机械制造业深造需要超过大学平均录取分数，医学则是录取分数最高的专业，医生的收入排名多处于当地前五位。“在打造优秀团队、培养青年医生上，医院院长是关键因素，应当为这些优秀的人在职业发展上创造好的外部条件。”赵明钢表示，管理者可从四方面考虑如何培养人才、建设团队。第一是善于发现人才，第二是能够创造人才成长条件，第三是做好团队梯队建设，第四是完善制度促进国际交流。
“北京大学第三医院的副院长刘小光曾介绍，该院每年拿出一千万元，作为青年医生的科研启动资金，很好地培育了青年医生的科研创新积极性。”赵明钢为这种科研培养模式点赞。同时他坦言，我国医生难以静下心来做科研，与当前医生队伍的结构密切相关。根据“十三五”规划，我国千人口医生数要达到6个，意味着医生数量还有巨大的缺口。“很多医院管理者都是从医生岗位成长起来的，熟知医生的成长规律，那就更要有包容的心态，帮助青年医生分解压力，指导不同特点的医生顺利成长。”赵明钢说。
王辰：医院发展的“一把手”定律
中国公立医院的发展方向，决定了医院人才培养、学科建设的目标和标准。中国要建设什么样的医院？中国公立医院的发展方向是什么？面对这一话题，中国工程院院士、中日友好医院院长、《中国医院院长》总编辑王辰的答案是“建设经典的学院型医院”。
学院型医院并非新概念，然而多年来对其内涵、外延并无准确和清晰的阐释。王辰从崭新的角度解读了什么是经典的学院型医院：“所谓经典，是不打折扣的、具有典型特征的、能够执守的，方可谓之经典。何为学院型医院，是以尊崇、弘扬人道和科学精神，以照护生命与健康，能够具有创造和保持文化、学科、管理、人才先进性的内在机制的医院。其核心特征是能够培育、吸引人才并促进其发展。”他表示，一家医院能否在竞争中立于不败之地，在发展中保持稳健的步伐，关键要素是“一把手”的价值观和文化品位。
“一把手是医院领导团队核心中的核心。院长作为一把手，最关键的就是价值观导向，一把手的价值观导向决定医院的文化，他的文化品位决定医院的文化品位。”王辰指出，文化之于一家医院是生死存亡之事，至虚亦至实。优秀的人才总是占少数比例，能否培养出一个好院长有一定的偶然性。经典的学院型医院通常具有好的文化生态和精神氛围，对不同管理模式有洽容性，即使发展进程出现迂回，也不会对医院造成根本性伤害。在医院中各个管理岗位都有“一把手”现象。一个医院有院级层面的一把手，一个科室里有科室的一把手，护士队伍有护理的一把手，医生还有医生组织中的一把手。“所以，作为一家医院的领头人、舵手，院长要真正地做好文化和价值导向，这是一把手的责任和使命。”王辰说。
他还指出，“一把手”要能够在打造医院的核心竞争力上有前瞻的思维。对院长而言，医院的管理无外乎医疗、教学和研究，那么如何把握三者之间的关系对医院的发展非常重要。“有人认为，教学和科研会制约医疗发展。我认为这是完全错误的观点，这种观点害人不浅。”王辰犀利地指出，在经典的学院型医院，医疗、教学、科研三位一体，三者相辅相成、相得益彰。医生是知识工作者，需要在创新知识和创新观念发挥应有的作用；而经典的学院型医院要先创新知识，再创新观念，然后导以方向。“搞科研是医生的天然使命。”他认为，医生不做科研这类观点极为荒谬。下至乡村医生，上至专科医生，科研是一个执业医生对临床问题的思考，是经验与理论的相互印证和层层提升，没有这一步，就不会成为一个合格的医生。“科研、教学和医疗，三者间没有老大、老二、老三之分。我们可以说，医疗是核心，因为医疗是与患者的接触点，但是科研和教学会深刻地影响医疗，在这个知识爆炸的时代，没有人能够站在原地就成为一名好医生。”
那么，学院型医院在培养人才上有何特点呢？王辰指出，学院型医院人才培养有三个要素。第一是自身孕育人才的能力。学院型医院一定要有自己培养人、教育人的能力，这是医院发展的基础。第二是有招募优秀人才的能力。学院型医院绝不是自闭型医院。所谓的招募能力就是吸引优秀人才的机制。种下梧桐树，引得凤凰来。学院型医院先进的内在机制是吸引人才的核心竞争力。第三是发展能力。好的人才，需要有好的发展平台。否则无论多么优厚的待遇，如果个人不能得到好的发展，人才只是暂时地停留。好的机制、核心竞争力和平台打造，对一把手来说都是很大的挑战。
孙虹：学科群构建策略
作为一家具有百年历史的医院，中南大学湘雅医院在传承中发展，其底蕴厚重，而这也体现在现任院长孙虹对学科建设的思考上。
“从专科细分到学科交叉融合，乃至多学科协作的产生，我认为这是医学发展的一个必然规律。现在的学科群建设，是这一规律的具体表现。医院管理者要有高屋建瓴的思考，应顺势推动而不宜强制推行。”孙虹作为一名耳鼻喉头颈外科领域的专家，向与会者娓娓道来学科群的历史与现实。
专科细分与融合的基础和动力，来自人类科技的持续发展和对健康无止境的追求。孙虹认为，“专科化”是为了解放生产力而形成的，应该是“两条腿走路”——现有传统学科进一步细分和不同专科间的合作与整合。“多学科协作建设不是‘拉郎配’，需要施行一整套适合其生存、发展的新的管理机制和运行模式，涉及到复杂的组织再造和运行管理的创新。”他指出，当前国内各家医院组建学科群主要有三种形式。第一种是按照疾病的诊疗链条建立学科群。这是最为常见的一类，需要多科合作诊疗的，以器官、系统、某种重要疾病或某一常见病和多发病为核心，组建如心脏中心、泌尿系统中心、糖尿病中心等各种诊疗中心。第二种是按照学科的类同性和互补性建立学科群，如放射医学、超声医学和核医学联合组成的影响医学中心。第三种是将有同类技术基础的学科组成学科群，如器官移植中心、肿瘤中心、3D打印技术临床应用研究中心等。从组织形式看，学科群分为松散型、紧密型和实体型。其中，松散型不需要特殊的人事调整和行政干预；紧密型多建立在合作各方有长期固定的合作项目或合作需求基础上；实体型则是由某种行政机构将几个相关的学科或专科组合成一个既有人员编制，有配备业务用房和设备、器材，能进行独立的内部成本和算的业务工作单元或实体。孙虹认为，紧密型模式来自真实的需求，所以资源利用率和工作效率更高，符合各方利益，所以合作更长久。实体型则是新生的学科雏形，可能是从紧密型演变而来，是一个发展方向。
那么中南大学湘雅医院在构建学科群上采用了哪些策略呢？孙虹幽默地表示，学科间合作就像谈恋爱，彼此需要很重要。从医院院长角度，一定是最大限度利用合作各方现有的人财物资源，以较小的投入实现效益最大化。“我们强调给予务实的政策引导，资源共享与新增相结合，且要处理好各方利益。这些都是人类任何一个组织合作的基本原则，院长一定要关注人性的基本需求。”他给学科群建设列出九大要点：一是确定和选择恰当的类型；二是确定正确的合作内容；三是选择合适的带头人和合作伙伴；四是出台相适应的配套政策；五是准备好足够的经费预算；六是建立学科群的绩效评估和奖励制度；七是在进行临床诊疗的同时，鼓励开展高水平的临床研究；八是关注青年医生的临床综合能力、科研能力的培养和使用；九是留心观察和培育，适时形成新生学科。孙虹特别指出，学科群带头人和合作伙伴的选择是所有要点中的要点，这决定了学科群建设的成败与否。
被问及如何评估医生的工作时，孙虹表示这是保证学科群建设中的一个重要问题。“中南大学湘雅医院的经验是以信息化为抓手，将医生所承担的工作数据收集起来，与每个员工的唯一身份代码连在一起，让医生和管理者（科主任、院长等）都能清楚地了解工作情况，采取分值制来做量化考核，以及其他的管理工具做定性考核。”
陈安民：人才培养创新“同济战略”
一切事物中，人是第一个可宝贵的。华中科技大学同济医学院附属同济医院（以下简称“同济医院”）原院长、同济医院管理咨询中心陈安民以毛主席的名言开始他的演讲。同济医院是中部地区的医疗领头羊，其以4000余张病床、6000多名员工服务于华中地区群众。这样一家大体量的医院的人才培养策略是什么呢？陈安民总结了八个字：着力培养、注重引进。
据他介绍，同济医院经过近十几年的耕耘，打造了一支结构合理的人才队伍。医生系列的职称结构呈金字塔型，40岁以下医生占65%，近三年新进医生中82.7%为博士学位。这些为同济医院未来的发展奠定坚实基础。同济医院的人才战略创新点在哪里呢？陈安民表示，包括六个方面：瞄准国际一流目标，着力培养、择优资助，注重引进、筑巢引凤，强化绩效、分层激励，事业成才、因才施用，阔步迈向国际化。同济医院在建院百年之际，明确提出“用20年左右时间，创建国际一流医院”的目标，而这一目标即包括建设国际一流的学科和人才队伍。要实现远大的目标，既要仰望星空，也要脚踏实地。为此，
同济医院成立了培训部，45岁以下医护人员每年都要接受培训，实行年度学分制，未满12分者不得评优；设立人才基金，以3年为周期，每次资助30名优秀人才（30万科研经费），并在TOP战略中投入千万基金资助新技术和重大创新项目，最高资助金额可达5000万元。TOP战略催生了“同济十二大品牌技术”，如人类辅助生殖技术、精确导航下人工关节置换术及脊柱外科微创化技术、颅脑占位性病变系列诊疗技术等。除自身培养人才，同济医院通过多种途径全球招募优秀人才。同济医院管理团队亲赴美国梅奥医学中心、安德森癌症中心等地考察及宣讲形式广招海外高端人才，2009年至今从美国归国人才10人、英国3人。同济医院还引进中组部“千人计划”“青年千人”，湖北省“百人计划”“楚天学者”“楚天学子”“黄鹤英才（医学）”等项目人才9人。这些优秀人才为同济医院在医教研齐发力发挥重要作用。截至2015年9月，同济医院在国自然、科技部支撑计划等国家级项目上共获得1224.5万元和30万欧元的资金。
“我相信二八原则在人才培养上的规律，即20%的核心员工创造了80%的价值，这部分员工决定着医院的未来。”陈安民表示，如何让引进的优秀人才留在同济医院，这是管理者思考的另一个重要问题。同济医院的做法是引入企业平衡积分卡等多项管理工具，建立科学的评价体系，确保人力资源管理的科学性和平衡性。同济医院的另一人才管理亮点是实行“双轨制和两步走”，即以临床技能为核心的晋升体制。这是保证同济医院临床诊疗水平持续提高的重要举措。此外，同济医院重视人才还体现在尊重专家，医院设立“同济科学家”“同济新名医”；二级教授可获同济科学家称号，每年奖励12万元，直至75岁；三级教授可获同济新名医称号，每年奖励6万元，直至75岁。
陈安民最后总结道，人永远是第一生产力，“没有杰出的员工，就没有杰出的医院”。
陈晋东：建设研究型医院
中南大学湘雅二医院（以下简称“湘雅二院”）历史非常悠久，前身是美国雅礼协会在中国最早创办的西医医院之一。“这是医院的荣誉，但是近年来随着很多医院的崛起，医院在环境、学科发展和管理上也面临着困难。”副院长陈晋东开诚布公地谈起湘雅二院在发展转型中所遇到的问题，而这引起不少与会者的共鸣。的确，随着医改的深入和社会经济的快速发展，公立医院既要承担起社会公益的任务又要迎接激烈的竞争，这是对医院管理者智慧和能力的考验。
湘雅二院又是如何应对的呢？据陈晋东介绍，湘雅二院的策略是学科集群化、专科精细化，培养领军人物，借力海外院校。精神病是湘雅二院的传统优势学科，他以该科为例阐述了该院人才战略的实施方案。首先是对接国家重大需求，即精神疾病发病率已达17%和精神卫生法的出台，主持国家精神病学领域科研项目66项，2/3为临床应用性研究。其次是以解决临床疑难问题为出发点和落脚点，多层次地培养人才，不仅有高端人才而且有基层医生。再次是凝练稳定的研究方向。湘雅二院的精神学科建设聚焦在研究精神疾病的早期识别干预、客观诊断标记、综合治疗模式等方面的临床技术和方法，形成了包括重大神经发育性精神疾病研究（精神分裂症、孤独症）、重大应激性精神疾病研究（抑郁症、创伤后应激障碍）、酒和毒品成瘾性疾病研究，以及临床心理评估与心理干预研究四大方向。
这些踏实的工作使得湘雅二院在精神学科建设上成果卓著。2006年以来，发表SCI论文273篇，单篇最大他引达114次，其中在《JAMA》上发表了中国人第一篇精神病学论文，被评为“中国百篇最具影响国际学术论文”。20年来湘雅二院为我国培养了一半以上的精神心理学博士，培养临床心理学工作者3.3万多名。“我们的目标是建设国内一流、国际知名的高水平研究型医院。”陈晋东信心满满。
李荣山：做好“四化”医院服务体系
从学术专家到业务副院长再到党委书记，李荣山在山西省人民医院的几次转身，让他深切地感受到党务工作在医院学科建设和人才培养中的重要所在。
党务工作难，难在如何与医疗业务工作结合，难在如何提高服务的针对性和实效性。李荣山的职业经历反而让山西省人民医院的党务工作有支点、有重点、有亮点。深入基层，走访科室，加强学习，李荣山明确了党务工作的目标——以创建“亲情化、便捷化、规范化、特色化”为核心的服务型基层党组织，打造学习型组织、堡垒型队伍和服务型队伍。“党务工作和医疗工作并不矛盾，都是以患者为中心、提升服务水平、提高医疗质量，让患者、社会和干部员工满意。”他的办法是树立先进模范和领导率先垂范。在山西省人民医院，每名党委成员每个月带组到支部联系点，同支部党员座谈讨论，听取意见和建议，所发现的问题和收取的意见和建议均形成“深入支部意见反馈卡”，进行及时解决落实。“发挥党员的作用，让患者真真切切地感受到关爱。6800名志愿者、服务3万位患者、56次专家义诊、112个服务科室，这是党务工作交出的成绩单。”李荣山自豪地说。
