“我们这一代的院长们，在中国医院的发展和建设过程中，为群众做了什么，为自己的医院做了什么，给国家的医改政策提供什么样的建议和方案，是这一代人所应该承担的历史责任和使命。”北京大学第一医院（以下简称“北大医院”）院长刘玉村在开场时如此说道。11月14日下午，“十年树木百年树人——北大医院百年专场”分论坛被挤得水泄不通，成为本届年会最火爆的论坛之一。
“很幸运赶上北大医院百年”
“我们很幸运赶上了北大医院百年。几经变迁，院址更迭，从社会动荡、民生疾苦的中华民国，到国富民强和谐安康的新世纪，北大医院见证了华夏大地现代医学横跨一个世纪的沧桑和变革。”刘玉村表示，北大医院取得今天的成绩，离不开领导班子的团结。他认为，智慧对等、价值观相同，是团队合作的根本。
如今，做医疗卫生服务“水准原点”的愿景和“厚德尚道”的院训便是这个管理团队的智慧结晶。
党委书记刘新民表示，“十年树木，百年树人”，北大医院最值得总结的经验是，“这是一家引领中国医学百年发展的医院，为中国培养了人才，发展了学科”。在这一百年中，北大医院从小医院发展成为“国家队”医院中的一员，从几张床发展到今天人才济济的大型三甲医院，他相信，北大医院的下一个百年将会更加辉煌。
在谈到医院建设时，刘玉村认为，一家医院的院长对医院的建设和规划都应从大局出发。“许多医院不同年代盖的楼房，不同任院长领导下盖的楼房，甚至一个院长领导下不同时期盖的楼房，全都不一样。受北京的风土人情和气候影响，灰色是最经典的文化元素，所以我们选择灰色作为北大医院建筑基本色。”
刘玉村回顾了自己接手北大医院的十年，伴随医院发展的辛酸历程，如何在局促空间内创新思维、突破制约发展的“瓶颈”，如何转变“扩张”发展为“内涵”发展等历程。他说：“我们的楼房的高度可以受到限制，但是我们对理想、信念和学术的追求永远没有高度的限制。”
据刘玉村介绍，北大医院有多个历史之“最”。北大医院是离中南海“最近”、得到共和国恩惠和照顾“最多”的医院，曾经是培养博士“最早”和“最多”且发表SCI“最多”的医院，是全国医院学科排名“最多”及治疗疾病种类“最多”的医院，是医患纠纷“最少”及患者好评度“最高”的医院，是“最讲核心价值观和文化”的医院……
他表示，如今医院新急诊楼已投入使用。在不远的将来，干部保健中心也将拔地而起，未来北大医院城南院区的落成也将惠及更多的群众。北大医院将来不再是最小、最矮的医院，而是以一个崭新的姿态、斗志昂扬地去 为群众的健康福祉服务。
医疗管理的“金钥匙”
北大医院副院长潘义生坦言，2006-2010年，他每天想的就是怎么让“水准原点”“厚德尚道”这八个字，能为北大医院的所有员工真心接受，从一句标语或口号转变成一个实际的行动。2011-2014年，医院在文化的基础上，提高医疗服务的能力、效率。步入2015年，则是如何进一步提升内涵质量。他表示，北大医院的下一步战略走向是优化医疗结构，以及如何在新院区完善理念等。
潘义生有一把“金钥匙”，是北大医院的医疗管理体系和理念，也是北大医院医疗管理的精髓。
钥匙柄，是管理哲学和管理理念；钥匙杆，则是管理文化（核心价值、发展愿景）和管理路径（战略管理），全员参与，持续改进；钥匙尖，是要达到的整合的医疗管理体系（Integration＆Culture card-IC card）；钥匙齿下部，是职能部门团队自身建设；钥匙齿上部，是职能部门与临床医技科室的互动，相互配合做到温馨服务、优质安全。通过文化引领、循证管理、制度保证，以医院文化为载体，实行战略管理手段，整合的医疗管理体系作为医疗组织与运营的核心，全员参与、持续改进，实现未来医学之梦。
潘义生认为，要从三个根本方面评价一家医院：一是基于我国的医疗资源现状，即优质资源短缺的情况下，医疗效率做得怎么样；二是基于患者体验的医疗优质服务；三是医疗安全。其中，优质安全是社会责任，医疗效率是作为医院、医生、护士的承诺，温馨的服务是患者的体验。。
他还指出，战略管理对于大学医院有很重要的现实意义。在医教研功能定位中，教、研是基础，医疗是终极追求。对于管理者角色定位，高层出思想，中层出方法，基层出技巧，即高层谋战略、中层打战役、基层用战术。他说，北大医院管理哲学是执行力的保证。顶层是文化引领（根本发展战略），中层是循证管理（常规工作路径），底层是制度保证（偶尔惩戒手段）。
潘义生认为，卓越=成功的领导者+医疗梦想，“无论未来的医学如何发展，在我们追寻的医疗梦想中，人文与科学从来都不曾远离，冲击医学顶峰的梦想存在于每个人心中”。
医疗质量管理面临的挑战
关于医疗质量，北大医院院长助理兼医务处处长王平认为，以天平为例，天平的一侧是针对疾病采取的一系列措施，另一侧是对诊疗的需要，而医疗质量实际上就是使天平达到一个平衡。“平衡了，就是个好的质量，如果天平有倾斜，质量就出现了问题。”
“如果我们采取的措施不足，这也是属于质量的问题；如果我们需求过高，而采取措施过于积极，也可能存在过度医疗的问题。同时医疗是有风险的，也存在很多可以预防的不良事件。”王平认为，对于医疗质量来讲，没有最好，只有更好。在整个医院文化引领的前提下，北大医院力求全员都参与质量的管理，做到持续改进。
2008年，北大医院大胆地提出了“三三三一”工程。第一个“三”，是指建立严密的三级医疗质量监控体系，在三级医疗质量管理的过程中，主要解决医疗质量管理委员会形同虚设的问题；第二个“三”，是指建立高效的三级会诊管理体系，通过三级会诊管理保证学科间相互协作的医疗质量，同时提高效率；第三个“三”，是指建立完善的医疗投诉三级管理体系，三级投诉的管理过程当中，坚持以患者为中心，临床是直接服务患者的科室，将临床的满意度作为衡量的一个标准。
此外，北大医院也关注医疗隐患，包括不良事件。所以在每一个月，每一个科室的医疗综合评估档案里面也增加了不良事件上报的内容——“一”是指建立院长查房制度。院长查房实际上也解决了制度和实际相脱节，临床和行政相脱节的问题。
未来护理的卓越之路
无论哪个年代，什么样的护理模式下，护理的本质是关怀、照顾。
北大医院护理主任丁炎明说：“关怀和照顾的最终目标就是满足患者的需要。那我们说患者就医的需要是什么？我将之概述成保持我的安全，治好我的病，好好对待我。北大医院把它解读为优质、安全、温馨服务。”
如何将护理的本质关怀、照顾融入到医院日常护理管理工作中？北大医院护理发展战略目标听取了全院科护长、护士长、护士的意见，历时3个月，50余次研讨，于2012年5月30日进行战略目标的部署，并且将护理部的护理发展战略目标逐一分解到科室和病房。围绕着优质、安全、温馨和磁性做了结构面的宏观管理的顶层设计，也围绕着患者服务品质、护士人才队伍的培养做了过程面的顶层设计。在结果面还特别地关注患者满意度的提升，因此也做了提升患者满意度的顶层设计。
首先，从结构面做的宏观管理，构建了6C管理模型，这6C管理模型包括两个模式（构建全员参与护理管理模式，护理质量三维结构模式）、三个体系（构建护理质量管理指标体系、护士长考核评价体系、持续质量改进体系）和一个机制（构建科护士长联合办公工作机制）。
构建了管理的模型之后，又构建了管理架构，尤其是强化了科护士长的层级和后备梯队。科护士长由原来的10名增加到15名，实现了科护士长均匀化的管理。
为了让质量安全得到进一步保证，北大医院开展了全员参与护理质量的管理，让护士加入到三级、二级和一级的护理质量管理中。有了模型，有了框架，又设立了五个方面的管理体系，即护理的科研管理、教学管理、专科管理、质量管理以及人力资源管理，管理的内涵更加丰富了。
通过一系列的宏观管理，实现民主决策，权威管理，最终实现每一个护士的角色定位和管理者的责任担当。
北大医院深耕护理的第二个方面的工作重点在患者服务品质。这是北大医院提出的一个创新的理念，“一病一品”=最优的证据+最优的流程+最优的关怀。
最优的证据就是突破传统的疾病护理常规，追循国内外最新的疾病护理指南和循证证据，来制定医院护理实践的标准。最优的流程将其归纳成优质护理服务链，包括患者从入院到出院的六个环节，热心接、耐心讲、细心关、诚心帮、温馨送、爱心访。最优的关怀就是体现更多的人文关怀，也是护理的本质所在。
在结果面，北大医院关注患者满意度，患者满意度体系的构建，以服务质量差距模型构建了患者满意度评价体系。“根据马斯洛基本需要层次理论，站在患者的角度去挖掘不容易想到、容易忽略的患者需求。”丁炎明说。
通过一系列的前期工作，将满意度评价指标体系构建为优质安全、温馨服务两个维度。丁炎明认为它反映了患者的期待。“为了让患者的体验提高，医院提出了‘提高患者十大目标’，我们把它编码成0～9。为了让患者满意度得到时时跟踪，我们每个月进行住院患者、出院患者以及门诊患者的满意度调查。为了让科主任重视患者满意度，医院将患者满意度列入医疗简报和科室综合目标评估档案中。”
以患者为中心的临床药学服务
北大医院药剂科主任崔一民认为，医院药学面临着一个前所未有的机遇。“这个专业面临着这种革命，就是在过去以药养医的制度下，实际上是牺牲了一代又一代的医院药学人。”他说。国际经验显示，医院合理用药是一个永恒的主题。“这一支队伍必须要得到建设，那么它的专业也应该有所体现。”
1985年以前，中国处于缺医少药的时代。“那么这个时候别人问药剂科最多的一句话，就是你能不能找到药。”崔一民认为这有两层含义，“我们就是一个供应部门，只不过供应的是一种特殊的商品。同时为了找到药，而没有工厂去生产这些药，所以很多的医院建立了自己的制剂室。这是这一个时代。”
到了20世纪90年代以后，药品价格放开，很多的产品迅速过剩，而在这个时候医院要面临一个“黄金发展时期”。因为2000年才集中招标采购，那么实际上这是医院经历二次议价的十年。“这个时代导致了大家关心的是权力，以及权力带来的其他东西。所以，问药学部门负责人最多的一句话是：你能不能进这个药？一直到今天，已有很多县医院取消了药品加成，而且实际上只有基药的情况下，很多县医院还停留在能不能进药的时代。”崔一民觉得这也是对医改的挑战。
“近几年来随着各地改革试点兴起，临床药学逐渐走上了舞台。这个时候才有患者或者医生更多是问这个药怎么用。我觉得这才是我们的专业所在。所以我把它归为回归本位的时代。那么这个时代可以持续下去。”
崔一民认为，应从专业角度建立一个长效的、科学的药品遴选机制，同时把国家的各项医改政策在医疗机构内部落实；应该还门诊药房、社会药店本来的地位，同时把药师解放出来。药师应该围绕着这个患者从事临床药学的专业，设立一些药师的专科和随访的门诊。如此可以把门诊医生需要做的大量工作，从医生身上卸下来，解放医生。
崔一民希望北大医院把住院药房设定为临床治疗的一个环节，而不是一个供应物资的场所。在这个环节当中，从患者的入院评估、住院期间合理用药到院外随访，形成一个链条。使医生的资源能力得到释放。
加强医院感控保障患者安全
1987年，北大医院在国内率先成立健康教育-感染管理科。30年来，北大医院的感染控制已经深入到各个层面。医院感染控制水平处于全国先进行列。
据北大医院感控处处长李六亿介绍，北大医院“感控模式”包括坚持“六个一”。一个目标，为临床服务，做国家感控的水准原点；一种文化，医患安全第一，医院感染零宽容；一个组织，医院感染管理组织保障；一个平台，全院医疗管理平台；一个坚守，循证感染管理；一个坚持，持续质量改进。同时采取“六项措施”，包括信息化的建设；推进全员手卫生；落实VAP/CLABSI/CAUTI/SSI/MDRO的bundle措施及依从性监测；重点管控；集中消毒与管理；加强监管，感控有迹。产生了“四重效应”，分别为感染防控效果好，利于患者；医务人员防护周全，利于医务人员；减少成本增加效益，利于医院；减少医疗卫生负担，利于国家。
李六亿总结到，医院感染管理科就是一个支点，一头是医院利益，一头是患者利益，这个支点一定要找好。
“以五年为期，2013年的感染率比2008年减少了56%，用具体的数字表达的话，就是减少了918例的感染、42例的死亡。医院感染患者可以节约近3万元的费用”。李六亿说。
北大医院从2008-2013年医院感染的增量成本将近68万，但为医院产生的经济效益达1500多万。“这个成倍效益比高达22.9，相较北京市的标准要高出三倍。”她说。
支付方式变革让医疗回归本质
北大医院门诊部兼医保办主任程苏华认为，医疗服务支付方式的设计对医疗资源的合理利用有着重要的影响。不同类型的医疗服务需要采取不同形式的支付方式，越来越多地依靠按病种付费的补偿机制来实现医疗资源的有效使用，已经成为各国医疗服务补偿机制变革的主要趋势。支付方式的改革在关注医疗结构和过程质量的同时，开始关注医疗结果质量的评价。
作为医疗服务提供方与购买方，实际上通过医疗支付方式的变革，也逐渐回归到医疗的本质，暨回到医疗安全、及时、有效、效率、公平和以患者为中心的本质。面对这样一个医疗支付方式的改革，程苏华指出，作为医疗机构也应该及时转变管理理念，从要重视收入、规模和数量转变为要控制成本、效率和质量。
她总结说：“我觉得永恒不变的应该是通过医院质量管理，包括临床路径、病案首页、院感控制等手段提高质量管理。同时通过成本管理、激励与约束机制以及精细化绩效，我想这种精细化的绩效应该是和支付方式是相结合的，通过先进的经济管理模式来加强医院的管理。通过全面系统、科学的管理方式，在医、患、保三方达到共赢的局面。”
