当前医疗卫生体制改革洪流中，医疗机构运营主体呈多元化；以覆盖全生命周期为目标，健康服务业链条呈多环化。要抢立潮头，靠单体机构、单一机制独善其身，显然难以为继。合作共赢成为每家医疗机构、每个进军医疗领域的社会资本的必然选择。
与此同时，相较单体机构中各单元以单一组织目标为指引的合作，各种不同性质的资本、机构之间的合作要复杂得多。以何种方式，如何选择合作对象，双方或多方的责权利如何划分，合作机制如何长续，最终期待达成的目标如何……，这些统统构成“和合共赢”模型的参数。
国资大举进军医疗
“当前，全国各地国有资产管理公司转投医疗、养老产业成为一股新的强劲趋势。”结合近年来的亲身咨询经验，中国医院协会投资部主任陈林海如是判断。他分析这股势头的成因，首先是国家对健康服务业发展的政策导向；其次，对于这类资本来说，以往拥有的都是公益性资产，如基础设施、体育文化项目等，转型医疗、养老既能利用以往优势，也能开拓出新的空间。
拥有鸟巢、水立方、首都机场等资产的北京市国有资产管理公司，旗下首都医疗集团与另一家国有资本和两家民营资本以股份制创办的首都爱育华妇儿医院，就是国资控股、公私合营（PPP）模式践行的成功案例。
“基于首都南城缺少优质妇儿医疗的现实，首都爱育华妇儿医院的定位就在于以国际化运营思路盘活北京市的优质医疗资源，尤其缓解周边区域居民看病难的困境。”董事长、CEO范子田清晰地表达了医院的发展思路。“一年下来，医院的患者构成中50%来自周边社区，40%来自北京市其他区县，10%来自外省市，符合预期目标。”
如何快速辐射到周边区域的患者？首都爱育华妇儿医院选择了与公立医院进行合作这条“必走之路”，范子田强调了相关合作的紧密性。
2014年底，医院与北京妇产医院签订合作协议，由双方院长带队组成了一个10人工作团队，负责合作相关事务，“共同拟定包括人员、财务、转诊、检查互认等相关工作方案”。她尤其介绍了双方选择的整建制医疗团队派驻机制，“整体派驻体现为北京妇产医院以团队为形式向我院派驻医务人员，每6个月轮换，具备稳定性、易于管理等优势。而这支团队既包括副高以上医生，也包括麻醉、护理等学科骨干，负责住院医疗的同时兼顾门急诊、教育、培训等工作”。
通过紧密型合作，北京市南城居民可以在首都爱育华妇儿医院轻松面诊北京妇产医院的专家。患者受益，医院也受益，医院初建一年就借助后者创立起严谨的产科质量体系，为下一个阶段的发展奠定了基础。
人才是发展的源泉，出于建立人才培养长效机制的目的，首都爱育华妇儿医院正酝酿与北京妇产医院联合招聘、培养硕士生，突围公立医院的编制缺失之困的同时为高素质的人才提供更优质平台。“下一步，我们期待两院在品牌合作上出台一个落地方案。”范子田透露，为夯实两院之间、医生之间的合作机制，“我们期待探索出更合理、更高效的分配、激励机制”。
基于与北京妇产医院的成功合作，首都爱育华妇儿医院更加快了与公立医院合作获取优质医疗资源的步伐。2015年11月，医院与首都儿科研究所附属儿童医院（以下简称“首儿所”）签订合作协议，接盘后者剥离的“特需服务”。“作为北京市单位面积就诊人次最密集的医院，首儿所一直面临空间限制。在政策指引下，优质专家、特效服务也受到极大挤压，与我院的合作，一方面分流了来自北京东南城区的患者，另一方面更有利于医院提供公立医院的基本医疗服务。”此番合作得到了北京市医院管理局的大力支持，范子田认为，借助优质医疗资源进入，医院有望在2016年的第一季度实现今年同期4～5倍的业务量增长。
混合所有制大有可为
对于非国资的社会资本而言，混合所有制的成功概率有多大，需要把握哪几方面要诀呢？
当前，广西广济医院集团在广西、江西及福建等地已拥有3家综合医院、5家专科医院、2家社区医疗服务中心和2家医养结合机构，其中1/3机构为混合所有制。企业医院消化科医生出身的集团董事长余小宝瞅准了他相熟的这类医院改制的时机。2002年，《中国卫生统计年鉴》显示，企业医院数量为5432家，占全国医疗机构总数份额的近1/3。2002年开始，广西广济医院集团先后改制了江西省建工医院、广西平桂矿务局医院、广西林业医院等大型国企医院。
余小宝介绍，集团在改制中遵循了先易后难、尽快完成的原则，搁置如员工身份、国有资产等敏感问题，采取先托管后改制的路径。承诺“四不变、三增长”：医院名称不变以及医院性质不变、医院资产所属权不变以及职工身份、岗位、职务不变，医院资产总值逐年增长、医院职工个人收入逐年增长、医院职工医疗服务技能逐步增长。
具体推进中，他强调，托管协议签订后，前期只派出2～3人的管理、财务人员会同医院原有领导班子一起共同管理医院，尽快投入资金改造就医环境、订购设备，同时将医护人员分批派出去进修学习。“这样可以让员工在最短的时间内看到医院的变化并获得实惠，使他们对未来充满信心。改制时机一旦成熟，则推动政府主导改制，取得政府支持，从政治上获得保障。”
完整、准确了解医院，清楚上级、院领导、员工的想法和要求；掌控竞争者信息，清楚掌握他们的背景；结识管理团队、业务骨干、意见领袖，进行广泛深入交流，使他们接受你的观点，认可你的理念，产生合作共赢的共鸣。这些也是改制医院中的重点工作。
“政府放心、社会认可、同行尊重、患者满意、员工热爱”，这二十字要诀是广西广济医院集团经历10多年改制、运营医院过程中一直在遵循的法则，直到现在，“在明确改制标的，与上级主管部门、地方政府政府做关键沟通时，这二十字原则仍然能深深打动对方”。
余小宝表示，当前医改强调公立医院的公益性，政府对此的投入在加大，因此社会资本办医院感到受挤压。但三五年后，随着医保控费压力的加大，地方投入逐渐转为集约，混合所有制必将大有可为。
社会资本主导与国有资产进行混合所有制改制会遇到一个问题，就是“对方只有1%的股权，却要100%的话语权，这是非常困惑的事情”。余小宝强调，这与医院营利、非营利性质界定以及事业编制身份等问题类似，都有相应的成熟模式借鉴。他强调，以患者为中心的前提下，经营上要取胜，这是改制能否长续的关键。切忌没有对市场、政府、母体企业和医院情况做全面地调查了解，仅根据一些片面的认识下结论而盲目参与，或因缺乏明确市场定位导致医院没有特色。
托管：盘活医疗资源的有效路径
相比新医改之前，当前企业医院、地方政府办公立医院由于涉及国有资产归属问题，改制显得迷雾重重。陈林海提出，对于有意向投资存量医疗机构的社会资本来说，不妨选择托管这条路径。
首先，中央定调公立医院由“主导地位”转向“主体地位”，《全国医疗卫生服务体系规划纲要（2015-2020年）》提出，“在县级区域依据常住人口数，原则上设置1个县办综合医院和1个县办中医类医院；在地市级区域依据常住人口数，每100万～200万人口设置1～2个市办综合性医院（含中医类医院），服务半径一般为50公里左右等”，这意味着政府明确了办医责任。“对于此前归属地方政府，但排位靠后、资源较为缺乏的医院，社会资本可以尝试进行托管。”
其次，当前社会资本进入医疗行业的路径以增量为主，空间有限，公立医院存量改制工作推进缓慢，很多地方出现犹豫和停滞。以非产权托管方式有效激活存量医疗资源，是一种务实的解决方案。
最后，托管本身具备较大优越性。第一，托管不改变目标医院性质：资产权属不变，行政隶属关系不变，医院性质与基本功能定位不变，财政拨款渠道和标准不变，员工编制不变，政府、员工都较为放心。第二，受托方进入目标医院成本较低，一般情况下的初期投入资金不大。第三，受托方通过合同形式获得目标医院经营管理权：各方通过合同形式明晰利益及相互的制约关系，受托方得以获取目标医院经营管理权。
民营的武汉亚洲心脏病托管武汉市属公立医院，就是通过规范化合同约定，与政府理顺了合作关系，获得了受托方的经营权。通过改革薪酬体系、投入专业设备、改造就医环境、强化学科建设，使自身优质的医疗资源在更大的空间得以发挥，受托方也迎来了崭新的发展机遇。
陈林海还分享了医养结合的大势下，对社会资本而言较为有吸引力的一类标的。“以洛阳为例，洛阳市民政局与卫生计生委做了很好的配合，为缓解此前的几家二级企业医院的困境，结合实际情况，另外批复了养老机构牌照。“他实地考察发现，这几家医院靠自身力量进行了一番改造，运营形势大为改观，“如果有社会资本乘势托管、加大投入并完成一轮升级改造，相信可以运行得更好。”
相较社会资本，拥有品牌、技术、人才等优势的地方龙头公立医院，在新医改“政府主导”的原则下、在强调分级诊疗的形势下，也或被动或主动地成为了托管的主体。江苏省兴化市人民医院院长张彤在分享医院自2008年启动对兴化市第三人民医院的托管实践时指出，与绝大多数受托方类似，第三人民医院当时深陷泥沼，“员工工资发不出、医生收回扣被调查、财务人员集体贪污等，在政府主导下，我们对这家医院进行托管。7年过去，第三人民医院有了翻天覆地的变化。截至2014年，门诊人次上升360%，住院人次提升269%，医院收入上涨318%，净资产增长273%，员工奖金增加1740%”。
“把握双赢原则”，这是张彤总结出的托管关系长期存续的关键之一，“我们不希望仅是义务性支持，实现长远合作发展必须是双方共赢”。
关键之二是“授之以鱼不如授之以渔”。尽管构筑起托管关系，两家医院仍然是独立经营、自负盈亏，“外力是一种帮助，关键是靠自身，所以要给他们施加压力”。张彤介绍，兴化市人民医院首先对受托方管理层进行微调，“班子成员没有动，中层干部竞争上岗，财务部主任由我院派出”。然后进行技术提升、专科打造，“通过轮训、会诊提高医生能力，通过在新区合伙开设肿瘤中心，在很短的时间成立市级重点专科，夯实了合作关系”。
整合资源提升“软实力”
对于兴化市人民医院的案例，陈林海表示，公立医院当前的资源优势无以比拟，在精力允许的情况下可以托管民营医院，带动后者共同发展。
的确，当前医疗格局中，公立医院与民营医院的整体对比堪称悬殊。但中国的民营医院起步、发展经历了数十年时间，也诞生了诸如武汉亚洲心脏病医院、东莞康华医院等一批优秀的民营医院。业界更期冀在数量持续增加的情况下，得以涌现更多的民营名科、名院。
埃森哲医疗卫生行业大中华区董事总经理车慧提出，在打造医疗新业态的进程中，亟需以技术为依托、以整合创新为手段，其中的“技术”包含当下正积极与医疗相融合的互联网应用技术、以市场经营为导向的大数据技术。“当前在医院以普遍应用的HIS系统，是以医疗为导向的信息技术。在朝着全生命周期的健康服务业转型中，更需要建设新的信息系统。”
她表示，当前如此多的保险企业进军医疗领域，正是依托自身在关联资源整合方面的优势以及国家政策赋予民营医疗的新使命。“根据资源基础相关文献并结合医疗业特性以及埃森哲的特殊实践，我们得出的医院核心能力包括医疗技术能力、医疗设备能力、医疗服务创新能力和市场连接能力，要形成一个闭环，市场连接能力至关重要。”可见，能够持续提升市场连接能力是决定胜负的关键。
基于全面的国际视野和深厚的理论研究，车慧还提示国内医院，尤其是发展时间较短的民营医院必须注重资源累积。到底什么才是医院的最核心资源，不少人心目中的答案可能是人才、技术、品牌，但在这位一流咨询公司的专业人士看来，最核心的资源应该是知识（图1）。
“曾有北京协和医院的医生坦诚地说，‘离开了协和，我就不是我了’。尽管转向民营医院，可能获取一个市场化价格，但在协和，我是无价的。”车慧解释，这正是一个注重知识积累、传承的平台凝聚的最宝贵资源。她鼓励所有的医院，尤其民营医院要注重组织文化营造，努力打造“学习型组织”。
英雄所见略同。由美国摩根士丹利、蓝点医疗等共同投资的百佳妇婴遵循JCI等国际评鉴标准，导入FCWI全程化身心照护模式，秉持管理大师杰克·韦尔奇的组织管理理念，正努力朝学习型组织迈进。
“一个优秀的组织，它的最终优势在于该组织的学习能力以及将学习到的知识转化为生产力的能力。”杰克·韦尔奇的观点得到百佳妇婴健康产业控股集团董事局副主席林秋华等集团管理层的一致认同（图2）。2013年开始，百佳妇婴陆续成立产科、妇科、超声科等5个专家委员会和护理协会。2009年开始，集团维持每年举办2～3场学术活动的惯例。尽管成立时间不长，但集团成功投资与管理运营的妇婴医疗专业连锁机构已经覆盖上海、杭州、温州等二十多座城市。截至2015年10月，百佳旗下医院的总建筑面积已达25.6万平方米，总床位数达2000张。
