医院工作最重要的载体是人，无论是学科、技术还是人才，都必须通过医院的员工来实现。如何打造一所好的医院，让员工更加满意，迸发出更多的热情为医院进行奉献，是摆在每位管理者面前的一个重要话题。
黄东胜：夯实“以患者为中心以员工为核心”
医院的主要要素由患者和员工构成，如果没有患者，医院就没有它存在的价值；如果没有员工，患者自然也不会来，因为无人医治。
在关怀患者方面，浙江省人民医院进行了流程改造。除了对医院所有的标志系统进行改造，还通过信息化手段建立了一个功能强大的入院准备中心，将两千张床位统一纳入管理，提升效率。全院所有床位实现统一调配后，资源得到有效利用，患者的床位都会进行预先安排、预先通知。此外，医院还建立了一个集中检查预约系统，方便外地患者顺畅预约的同时将所有患者归集在同一个平台进行预约、宣教。
患者是医院赖以生存的基础，员工则是支撑整个医院的核心。为此，医院推出了一系列人才工程，邀请国内外知名教授讲学，对潜力新生、后备学科带头人等进行教学培训；在培训费用方面，医院给予补贴，海外培训的员工每天给予60美金的补贴，国内进修的员工除了医院的平均奖金以外，还享受20%的科室奖金。
除了提供良好的发展平台，医院还在改善办公环境方面做了很多努力。例如在手术室里配备饮料机；对医生办公室进行改造，每位员工都有自己的独立空间。目前，医院正在建设一栋大楼，不为扩张床位，目的在于改善员工的办公条件，让更多的医务人员能够在良好的环境集中办公。
统而言之，医院对于员工幸福感的打造，需要以文化为引领，以学科为平台，以人才为核心，以请进来、走出去的国际化为途径，再加上精细管理，使医院成为常规疾病的规范诊疗中心、疑难危重疾病的会诊指导中心、先进医疗技术的传播辐射中心以及临床和转化医学的研究中心，同时是良好医患关系的示范中心。
李正赤：员工关爱“新常态”
四川大学华西医院（以下简称“华西医院”）是中国规模较大的医院之一，但是在打造员工幸福感时，却用精细化管理理念落地这件事。理论上，一所医院规模越大，其使用精细化管理的难度也越大。所以，医院的组织体系非常重要。
2015年，华西医院提出精细化管理“新常态”，新常态的精细管理有八大精细管理工程，医院一直将员工关爱、绩效管理作为一项重要的工程稳步推进。在这个过程当中，重点在于三方面，一是给员工关爱，最重要的是帮助员工构建比较清晰的职业发展规划。华西医院的医务人员比较多，有聘用的基本层，有骨干的中间层，还包括一些编制内的员工。基本层如何进入骨干的中间层，中间层要竞编，需要达到哪些条件要亮出来，使得每一个员工都有奋斗的目标。
二是鼓励员工提升学历。由于医院以前只需要员工到院工作三年即可转正，导致老院区的员工学历相对较低。现在医院在这方面给予了很多支撑，比如员工获得博士学位，医院会给予报销4万元；获得硕士学位者报销2/3。从整个医院层面看，在职员工提升学历学位的积极性比较高，提升的人数也逐年增长。
三是重视员工培训。除了重要的国内培训，医院也提出了一系列出国培训计划，每年大概会有两千万元专用基金，用于国际培训计划。
在人才的培训过程当中，内培也是一项非常重要的工作。内培一定要从年轻人开始，为此医院专设了“院解青”培训计划。在青年医生当中，遴选了一批有较强科研能力、综合能力的人才参加这项工作。进入该计划的员工，80%的时间用于科研，20%用于临床工作。
同时，员工的生活质量也非常重要。医院为员工建立了健康档案，并关爱员工的早期疾病普查，以便发现后进行及时治疗。原来一般是45岁以上的员工和新进员工需要体检，现在根据各个部门的建议，所有新员工，根据不同的年龄段，每年都进行体检。
医务人员在长期的工作环境里通常会萌生一段倦怠期，工作时间长了，也容易导致压力过大。在如何缓解医务人员职业压力的过程中，华西医院实施了阳光医院的工程，其中有一个巴林特小组，专门到各个临床科室通过心理辅导的方式减轻员工的职业倦怠和压力。
王岳：缺失的幸福感
谈到幸福感，王岳不禁回想起央视在几年前做的一个调查。央视记者走上街头问中国老百姓，“你幸福吗？”谈到幸福感，人们肯定会从理论上谈到马斯洛的需求理论，医务人员的幸福感，按照马斯洛需求的五个层次，最急需的是社会认同、尊重。
近年来，很多医院的管理者也意识到一个问题，即绩效考核是否真地能够发挥有效的作用，用钱是否就能够激发出医生的潜能，让其很专业？事实证明，很多医院，尤其是三甲医院，员工的工资和奖金已远远领先于同类的事业单位，但是现在的医务人员是否幸福，恐怕还要划上问号。
医务人员是个特殊群体，不同于公司职员，他们被称为专家群体。法学上经常把专家群体单列出来称为专家责任，这个群体特殊在于专业性太强，导致普通领域无法监督。
医疗行业的文化，是在一定社会文化基础上发展形成的具有医疗行业自身特征的行业文化，是全体从业者普遍认同、共同遵循的价值观念、思维模式及群体意识。医学不是理工科，不是纯粹的生物医学，而是一门人文科学。一位优秀的医院管理者，在工作上要百分之百地关注患者利益，而在生活上要百分之百地关爱下属利益。
韩光曙：“管”“理”相得益彰
在医院里面，所有的因素当中，人是最核心的部分。人是所有工作的载体。文化和要求都需要通过人的言、行来展现给对方，展现给客户。作为一个医院的管理者，如何看待员工，如何更好地发挥员工的作用，每家医院要根据自身的情况来设计。
随着医务人员工作量不断地增长，管理者可能更多关心的是效率、能力，但这样很容易将管与理分开。作为一个管理者，不仅仅是去管，更应去调、去理，然后形成一个“管理”，才能做到员工积极、医教研能力提升、患者满意度更高。
有研究表明，医院员工的满意度每提高三个百分点，患者的满意度也会随之提高，两者呈同步增长趋势。打造医院员工幸福感，管理者必须了解员工的特点，员工中有高学历、可独立做判断的群体，也包括物业这类较低层的群体，两者需求不一样。所以，管理者需要分析各层次人员的需求，然后根据不同的层次打造幸福感。
员工的幸福感里面，有激励因素与保健因素。保健因素相当于马斯洛需求理论的底层需求，而高层级的部分可以称作激励的因素。将这两者结合在一起来看，激励因素可以更多地去提升员工的满意度，而保障因素如果做好了，可以尽可能减少员工的不满意度。
所以根据员工的幸福感，医院主要从人文环境的打造、人文管理的保障，到关注员工成长等几个角度来进行。南京鼓楼医院是一所历史悠久的医院，在医院人文环境的打造方面，院内有很古老的建筑，也有很现代的建筑，交相辉映，医院每个病区都有天井以及患者休息区域。
在关注员工的成长方面，医院根据员工不同层次、不同需求，有针对性地进行培养、打造。面对较高层次的人才，医院提倡学术问题采用专家制度，管理者没有决定权，由各式各样的委员会来定夺。对于青年人才和后备人才，医院设立人员培养基金，设置实验室、科研教学基地、生物样本库、转化医学中心等为其学习成长提供方便。
为更好地培养优秀后备人才，南京鼓楼医院打造了一个大规模的会议中心，会议中心共有四个厅，其中的一个厅可以容纳四百人，进行国际学术的交流，手术、内镜这些多媒体的信息直接可以传输。此外，医院和约翰·霍普金斯大学合作，在中国打造了第一个约翰·霍普金斯大学和中国合作的住院医生规培项目。
医院是由员工组成的，医院也是每一个员工的家，是他们追梦的地方。所以在员工幸福感打造上，医院应该为员工提供最好的平台，让员工在这个医学的土壤上放飞梦想、执着理想、施展才华、担当责任。
谌永毅：构建与实践医学人文关怀体系
在医院文化体系的构建方面，湖南省肿瘤医院着重于三个维度，患者家属的维度、政府社会的维度以及医院员工的维度，并打造医院人文关怀的三个体系。体系之一，从医院层面来整体打造以患者为核心的和谐医院文化。体系之二，从医疗层面给予临床心灵关怀的理念，给患者提供全方位的医疗服务。体系之三，从护理层面构建身心全身护理服务的模式。
医院通常采用规范的行为礼仪来打造医院行为文化，用规章制度来打造医院制度文化，最后形成精神的文化，这是文化体系构建的一个设想。从临床中，诠释医院的人文体系，医院秉承全人全程全心的服务链，让患者从门诊开始就能感受到医院以患者为中心的和谐医院文化落地。
利用便民服务，医院打造了爱心门诊，例如配备门诊的导诊员、信息化的预约挂号，以及总服务台。利用信息公示打造医院的阳光门诊，所有的信息都是明明白白地公示，明明白白地消费。在医院的每一个角落，都会有患者权利和责任公示等指示牌。
为了使患者在医院有宾至如归的感觉。医院倡导9S管理，整理、整顿、清扫、清洁、素养这些都是来自于日本的工厂管理理念。每一个楼梯都提示患者有可能跌倒，需小心上下楼梯。此外，医院还设立了量化指标，例如控制红灯呼唤的分贝。医院在每个病房都安排了分贝仪，保证分贝控制在40以下，打造一个舒心、安静的人文的环境。
此外，医院要求规范礼仪，主动沟通。上岗需要站立相迎，医护人员也同样如此。在工作中强调平行沟通，要做到二十个要、二十个不要。对于每一个沟通环节，医院都有共同的流程和指引，使员工有标准可以遵循。
程明：幸福与尊重一个也不能少
医院员工的幸福感主要体现在职业幸福感和尊严两个方面。职业幸福感即员工对现有职业的满意度，包括享受工作、享受成长、享受成功这样一个过程。尊严，是指在医疗这个特殊的行业中，医务人员的基本权益需受到尊重，被大家所认可。
据文献统计，前几年，医务人员比较关注于福利待遇、职业环境、公开公正透明的医疗环境。而现在，幸福的要素应该是在法律环境、职业环境、个人发展空间、收入分配、人文氛围各个方面给大家营造一个好的环境。
上海交通大学医学院附属新华医院从多方面来构筑幸福感，首先在优化法律环境方面，医院成立全国医院当中首个法务部，从全方位为医院提供法律保障，当然也包括为员工个人提供法律的相关咨询和指导服务。
在个人收入方面，医院也做了相应的投入，例如绩效运营方案当中，确保职工的收入和医院的发展是同步增长。此外，医院还提高了中夜班费标准，73%一线员工由于这项政策而受惠。在人才投入方面，医院正在逐年增长，年均增幅达到16%，投入大量资金以确保医院的人才建设。在科研、奖励以及配套政策方面，医院做到了年均增长45%来进行科研匹配，科研奖励方面年均增长26%。包括各类人才培养基金、青年护理人才、青年优秀人才在内，每年都有相关的投入。
在完善职业环境方面，医院从员工的衣食住行各个方面做了很多工作，包括更换白大衣，让员工穿出一种职业的尊严感。在食堂方面也投入了很多精力，包括与上海生态环境较好的崇明岛进行联系，将崇明岛的农副产品直接运送到医院，让员工能够买到最新鲜的蔬菜和农副产品。
现在医务人员在高强度、高负荷的工作环境下，容易忽视自身的健康，医院要做好这一块。根据体检结果，医院会为一些员工增加体检项目。同时承诺弹性安排时间方便员工体检，每年发布一本员工健康的白皮书，反馈员工健康方面的一些情况，并听取员工的意见来进行改善。
在文化建设方面，依托医院的员工之家成立了瑜珈队和各种社团丰富员工的活动,并会为每个社团下拨一定费用，虽然不多，但是医院非常鼓励员工积极参与这样的活动。
王永治：非临床支持服务价值论
几年前，爱玛客和国际护理协会对北美将近4万名医护人员进行调查的结果显示，医务人员认为非临床支持服务对诊疗和护理有重大影响的占75%；80%的人指出非临床支持服务给患者留下的印象，对医院起到非常重要的作用；82%的人认为其对患者的康复观念也有一定作用。
良好的非临床支持服务，能给医院带来高效的运行。89%的医护人员认为，良好的临床支持服务能够正面影响患者对医院的评价。这些数据目前国内可能还没有做，但中国医护人员对非临床支持服务的关注也越来越高。
爱玛客医疗业（以下简称“爱玛客”）的使命、定位就是要通过非临床支持服务，帮助改善患者的就医体验，成为医院环境和服务最具价值的合作伙伴。医院除了医教研之外的非核心业务，无论是环境、运送、设备、保安、餐饮、洗衣等都是爱玛客的核心业务。
作为一个从事环境保洁、运送患者、推轮椅或者维修水电的公司，产生的员工敬业度又从哪里来？首先，员工要知道对其工作的要求和期待，哪怕是一个保洁人员，也需要知道自己工作的更高标准和目标是什么。其次，作为管理者，要给员工设备工具和材料。再次，鼓励员工做最擅长的事情，而不是力所不能及。最后是过去七天里，这些员工因工作出色而受到认可与表扬。每七天认可表扬一次的方法可以使其看到自身的成就业绩，反过来激励他们开始敬业。
面对这些位于基层的医院员工，管理者需要毫不吝啬地肯定、认可、激励。对于那些取得业绩、获得进步的优秀员工，无论是医生、护士还是非临床支持工作人员，都需要在一个健康积极、能够被肯定认可的氛围里工作。
