“融、容、荣。”2023年3月6日，在上海交通大学医学院附属新华医院（以下简称“新华医院”）职代会上，医院总会计师刘雅娟做了主题为“数智驱动+融合发展”的演讲。

   在她看来，接下来，历经过往3年“战时应对”和运营创新，新华医院当下和未来一段时间的重要任务之一，是创建以人民健康为中心的整合型、智慧化医疗服务体系，推进医疗卫生数字化转型，将数字化全面融入到医疗服务、健康管理、医学科技创新、应急防疫等各项工作中。

    “螺蛳壳”里做道场

   “融合发展，有容乃大，我以院荣，院以我荣。”刘雅娟介绍，这一理念是3年以来，医院全员全新凝练的共识。尤其是2022年3月上海遭遇重大疫情考验之时，医院及时研判经济运行形势，多措并举，打赢了疫情防控和保障正常运营的攻坚战：开通专科医师咨询热线、公布需求量大的特色专科医师的手机（24小时）；开设高级专家夜门诊、周末门诊与手术；扩大服务时间、空间覆盖面，满足市民就诊需求（365天）。同时，对医疗空间进行了优化和调整，改造共涉及8栋楼20余个楼层，形成各学科中心化、一体化管理；全力改善患者就医体验、优化流程，以可兑换全程服务的“新华豆”等手段吸引患者就诊，鼓励提前预约、准时就诊，提升患者体验度。

   “一方面是业务量的大幅下降，一方面是运行成本的大幅上升。”刘雅娟介绍，2022年，医院坚守住了阵地。分阶段来看，医院在正常运营（1—2月）和全面复工（6—11月）阶段，全院上下凝心聚力、抢抓时间、想尽办法提高业务量和内涵质量，医疗收入增长明显，全年超额完成申康调整预算目标；同时，在疫情期间医院业务量下降，而医务人员尽锐出动抗疫，医院仍努力保障人员经费同比有所增长,以此充分保障医务人员的劳务价值；另外，在巨大经济运行压力下，仍坚持保障对学科和人才建设投入的增加，促进医院核心竞争力不断提升。

   取得以上成绩实属难得，但经费从何而来？刘雅娟介绍，多渠道“要政策”，积极争取政策支持；扎实推进减税降费，降低医院运行成本是重要举措。2022年6月，疫情防控形势有所缓解，新华医院充分解读《上海市加快经济恢复和重振行动方案》和《杨浦区全力加快经济恢复和重振行动方案》，迅速成立“减税降费”专班，梳理政策要点、落实相应部门，用足用好复工复产阶段性政策，争取相关税费减免和专项补贴。利用水、电、气、宽带、网络等收费定价分档等政策空间，“一单一议”开展相关谈判磋商。充分利用企业内部政策，实现了特种设备管检测检验收费、生活垃圾处理、医疗废弃物处置、污水处理等方面的费用减免。

   “除了争取社会支持，在医院内控上，做好加法的同时也要做好减法。”刘雅娟表示，新华医院在学科建制上，是全国少有，上海市三级医院中唯一一所同时拥有围产和完整儿科亚专业的综合性医院。这是优势，但进入高质量发展新时代，院区环境局促、成人与儿科科室设施设备陈旧、多个学科与关联学科不够集中、诊疗区域改造困难等问题一一显现。

   “螺蛳壳里做道场。”刘雅娟表示，针对以上问题，效能内挖，近3年间，医院继续执行“学科中心化”战略，全面布局、优化结构，形成优势病种规模化及良性差异化竞争机制，不断强化病种成本管理；而建立经济运营数据中心、采购与招标管理中心，进行预算预审核前置等创新举措，则既是战时应急手段，也将成为医院接下来可持续、高质量发展的重要内容。

   “紧约束”下的“新平衡”

   “砍掉不必要的、新增的预算，有限的资源优先保障诊疗流程的优化。”

   刘雅娟介绍，疫情期间，医院设计了新的全面预算管理机制，对预算进行总额封顶控制，强化资源统筹，以此确保资源集中和高效利用；加强应急机动预算管理，统一全院零星的应急和机动预算，专项申报、专项审批、专款专用，以此提升医院层面资源集中管控能力；创新性地进行预算预审/审计前置，暂停当年全部新增项目的执行,建立防疫物资SOP审核机制，从严控制支出，打破了“预算额度就是开支金额”的固化格局。

   “紧约束”下谋发展，“紧平衡”下保运转。刘雅娟表示，这是预算编制改革的基本原则。为此，医院修订了《新华医院全面预算管理办法》，在预算委员会中纳入3名临床医技代表，实行“一个池子蓄水、一个龙头放水”的一体化预算管理模式；在绩效目标体系建设上，更新了《新华医院预算绩效目标指标库》，深化线上“预算论证”，实现“预算信息一键公示”，以提高预算透明度，便于接受各方监督；此外，还加强了资源统筹论证，深化“预算信息预审”机制，建立了重大资源投入的论证机制；开展“专用设备项目库”建设，对专用设备实施滚动式、透明化管理，推动“单年预算计划”向“多年中期规划”转变。

   “经济运营数据中心的建设，对医院运营决策将起到重要的支撑作用。”刘雅娟介绍，2022年，新华医院“揭榜”上海市卫生健康运营数据信息标准化攻关项目。该项目完成后，将建成同质、同源、同标准，共享、协同、智慧框架下的现代医院管理和运营支持信息标准化体系。

   “运营数据中心综合决策层、管理层、执行层的不同需求，从管理视角、运营视角、经济视角、资源视角、业务视角等角度搭建适用场景，分析应用数据。”刘雅娟介绍，接手项目后，团队深入医院多个临床科室，摸清成本家底，进行专项梳理，最终完成对口科室运营分析报告和均次费用结构专项调研报告。在海量的数据支撑下，今年3月，平台基本建成，已面向全院放开。

   “这是真正的运营数据管理中心，临床科主任可以通过页面关注指标波动情况，重点关注科室异动与排名；及时聚焦不同业务下的每位医生业务完成情况，聚焦问题差异点；分析患者画像，从患者结构角度分析服务对象群体特点，精准服务。运营数据中心引导科室主任整体掌控运营概况，提供对标参考，明确科室的发展定位，并且在运用过程中支持表单下载，做到‘全院—科室—医生’层层穿透。将成为科室主任的‘驾驶舱’，便于学科进行重点指标的监控。”刘雅娟表示，今年，借助系统，科室的降本增效已成为科主任考核的重要内容之一。

   新华医院2022年年底进行的另一大改革，是基于“强化内控、采管分离”的顶层设计，成立了“采购与招标管理中心”。刘雅娟介绍，这一中心的成立，根本目标是成本管控，直接动因是推进“预算前置”的落实等项要求。在对上海市内外10家医院、7家高校和政府采购主管部门进行多种形式的调研后，医院出台了《采购与招标管理办法（试行）》，用以规范招采工作、提高资金效益，实现所有采购业务通盘考量、严格论证、一揽子实施，以及统筹平衡年度收支。

   “刀刃向内，做起来很难，但又是必由之路。”刘雅娟表示，医院近年基于精细化运营诸多改革的落地，既缘于“一把手工程”的大力推进，也是全员逐渐达成发展共识的必然结果。接下来，在总院和即将建成的奉贤院区“一院两区”模式下，医院将统筹规划、资源共享、学科融合、协同互补、差异化发展，实现院内医疗资源和优势的最大化整合，最终建成“以人民健康为中心的整合型医疗服务体系”。