在整个医改棋盘上，深圳医改究竟有怎样的顶层设计，是如何一步步确立如今的改革路径的？哪些是“规定动作”的创新，哪些是另辟蹊径的谋定而动？在各项举措运作过程中，又是怎样进行交叉、协同的？新旧转变之际发生了哪些碰撞，又擦出了什么样的火花？

人们常说性格决定命运，那若把深圳看做一个人，什么样的底蕴造就了深圳的性格？医改作为深圳的一部分，其命运是否受其性格决定呢？

 

“一九七九年，那是一个春天，有一位老人在中国的南海边画了一个圈，神话般地崛起座座城，奇迹般聚起座座金山。”提及深圳成长的故事，董文华的一首《春天的故事》率先回荡在耳畔，也正是歌中的这位老人为深圳种下了改革开放的优良基因，让其远离了传统的束缚，拥有了敢想敢干的天性。

除了深圳特区的身份外，其所在的广东省是敢为天下先，正如一个孩子与生俱来的气质，遇上同样家族环境的熏陶，这两方面无疑奠定了深圳如此这般热情洋溢、大胆开放的气质。37年的成长足以让一个婴儿奔向不惑之年，更足以把这一特性深植于骨子里。于是有了深圳是改革开放的“试验田”和“窗口”“寒暑表”的表达。毫无疑问，改革创新已成为深圳的灵魂。

37年风云在此急速卷过。30多年来，改革开放的特质并不静止于一种抽象概括，而是变幻于“深圳人”这一群体的价值观与行为方式。

30多年来，深圳经济从名不见经传走向高速发展，老百姓的生活从贫乏到富足，精神享受从单调走向丰富，但同时是市民从生活富足到关注身体健康的时段，是医疗跟不上经济步伐的时段，自然也是深圳原有医疗架构遭受强力撼动的时段。

发现“短板”,必然要催生出改革。马克思《资本论》中的“经济基础决定上层建筑”，在深圳医改中被体现得淋漓尽致，毋庸置疑，强盛的经济实力让深圳医改有了充足的底气。

而深圳改革创新的性格无形中影响着深圳医改的走向，具体体现在：在补医疗短板过程中，大刀阔斧的魄力；在公立医院体质改革中，选择不同于其他地区的医管中心模式和经营之路；在医院与社区联动中，两者捆绑方式的探索，目标定位的超前……经济的富足和骨子里改革创新的基因，使其在革故鼎新之际，有敢为天下先，勇立潮头的魄力。

深圳性格由深圳年轻城市的历史与经济特区的性质所决定，而深圳医改基调与路线又与深圳骨子里的特质分不开。从这个角度上说，深圳的医改是值得研究的，它也许能找到其他省市不会去探索的新路。尤其是当我们面向医改的未来，在口号上相当豪迈而内心多少有点迷茫的时候。

 

“一天一层楼”的“深圳速度”，自然需要大量生产力，劳动者也在这股势头中，大批涌入深圳。这个过程自然会衍生出大量的社会问题，比如医疗需求突出的“痛”。

经济飞速发展为深圳这座城市赢得了显赫的声誉，带来了亮眼的光环，与此同时，深圳医疗却有些捉襟见肘，出现了2000万人口与9家三级医院的供需之痛；在医疗机构格局上同样不容乐观，出现诊所多与大医院少的格局之困。

“现在服务人口实际上超过2000万，而定位是1480万。由于深圳年轻人比较多，每年出生的新生儿超过20万；另外，深圳人口还呈现出人均期望寿命达到80岁，市民健康素养水平略高于国家水平的特点。”3月25日，在香港艾力彼医院管理研究中心主办的“2017中国医院竞争力论坛”上，深圳市卫生计生委主任、深圳市医改办主任罗乐宣在“深圳医改的路径与突破”的演讲时介绍，这一人口特点无疑向医疗卫生提出了更高的要求。

再回头看看深圳的医疗机构，其中三级医院仅9家，三级甲等医院仅3家的局面，显然满足不了日益增长的健康需求。医院这种现状产生的原因，似乎在《医院蓝皮书：中国医院竞争力报告（2017）》中找到了答案：根据香港艾力彼医院管理研究中心的“四横三纵”对各省医院的扫描，在“2016届省域医院100强综合竞争力指数”中，广东省的顶级医院竞争力指数为0.193，在所有省份中占最高。有着顶级大医院的虹吸，也会间接影响着深圳优质医疗资源的存储。

“这样的人口数与医疗资源的对比，决定了深圳卫生发展与其他城市不同，不仅要扩展量弥补整个资源不足，还须引进人才进一步发展优质资源。”罗乐宣如是说。相较于首都北京和经济重镇上海这些“存量”的集中地，而深圳只能选择“增量”改革之路。

“深圳市以‘强基层、建机制、增活力、提质量、促健康’为主线，加快推进卫生与健康领域供给侧结构性改革，着力补短板，实施‘医疗卫生三名工程’，增加医疗资源总量，促进医疗卫生工作重心下移、资源下沉。”罗尔宣强调以基层为重点，以改革创新为动力。

据罗乐宣介绍，从“十二五”到2016年底，政府总投入800多亿元，新改扩建医疗机构58家，全市医疗机构增加50.9%，达到了3899家；卫生工作人员增加39.2%，达到96242名，其中执业医师增加38.1%，达到了29719名，常住人口千人医生2.6名；床位总数增加69.3%，达到了41132张，常住人口千人床位数3.4张。

目前，深圳市三级医院从9家到31家，三甲医院从3家到11家，国家级重点学科从4个到12个，省级重点学科从48个到78个，有22个学科进入全国医院科技影响力评估学科排名前100名。

在深圳市卫生计生委秘书处（医改办）处长李创看来，“医疗卫生三名工程”可谓是医改的宣传队，播种机，不仅引进人才和团队，也会引进学生留下种子。

在医疗行业也有少许不同声音认为，深圳“医疗卫生三名工程”是在挖其他地区的墙脚，不是长久之计，另外，引进的若干名医很难落地生根，对于城市整体医疗水平的提升作用有限，应该多投入多关注本土医生的培育提升。

李创解释说，深圳引进香港大学、北京大学、北京中医药大学、中山大学、南方医科大学、广州中医药大学、中国医科院肿瘤医院等名校名院来深办学，正是在不断提升本土医生的培育能力。

深圳市政协副主席、市公立医院管理中心主任王大平在接受《南方都市报》时曾表示，除了引进人才，深圳还有很多人才培养项目。比如说，有本科生培养体系、住院医生规范化培养体系、硕士博士培养体系等。深圳各大医院都是医学院的教学附属医院或非直属附属医院，希望深圳各大医院利用高校优势，在人才培养体系、教学、学科发展体系方面全方位对接。

 

在全国一盘棋的体系里，怎么去创新，怎么找准医改的路径？深圳作为瞭望口，作为国际化城市，在很多方面被赋予了引领全国发展的责任，自然在医改方面也不会走老路。

“改革创新已是深圳的根、深圳的魂，开放不止步，医疗领域也是一样。城市的发展、百姓的需求，再加上深圳定位的特质，驱使深圳不得不寻找新的医疗服务模式。”李创如是说。

在李创看来，深圳医改是一场有情怀的改革。它不是墨守成规，敢打破既有的利益格局。“改革的手段不是以新的行政手段代替旧的，而是以法制化的手段代替行政化的手段；不是以新的行政管控代替旧的行政管控，不是以计划经济的资源配置去改革，而是以市场、利益导向机制来代替行政化的资源配置。”李创总结说，这就是深圳的改革精髓。

李创进一步分析说，医改是凝聚政府、医院、医生、患者共识的过程，大家都觉得要改才能改得成，因此，要调动每一个生产要素、每一个人的积极性，若漏掉任何一方面，就没法真正地优化、组合。更不要老是指挥着怎么干，而是做好利益的导向，通过优化体制机制，让大家愿意做这件事。

于是，深圳有了“管办分开”“政事分开”的医管中心，实现了所有权与经营权的分离；有了被称为医改鲶鱼的港大深圳医院；有了以医保定额付费、结余补助的尝试，从而设定“以治疗疾病为中心”向“以健康为中心”的目标转移的基层医疗集团的探索；有了民营医疗“开放、创新、包容、共享”的沃土；有了我国首部地方综合医疗条例——《深圳经济特区医疗条例》，推动办医、管医，行医的法治化，用法制护航深圳医改挺进“深水区”……

 

在加大投入，补齐医疗供给不足短板的同时，深圳市发展完善以“区域医疗中心和基层医疗集团”为主体架构的城市基本医疗服务体系。

“要想让各级医疗机构合理发展，形成良性竞争，互补发展，须政府为各级医疗机构明确定位。”李创向《中国医院院长》详细介绍了深圳市的“定位经”：通过建立区域医疗中心、基层医疗集团，做实家庭医生服务来全面推动分级诊疗，纵向形成各级医疗机构各司其职的局面；打破民营医疗桎梏，打造与公立医疗机构“一碗水端平”的包容环境，横向形成公立、民营各自精彩的格局。

区域医疗中心以市属医院和其他三甲医院为主体。在全市进行均衡规划布局，发展方向是医疗、教学、科研协调发展的市、省、国家级医疗中心，承担急危重症、疑难病症诊疗、人才培养、学科建设和重大科研任务。

基层医疗集团以“三级综合医院+社康中心”联合体为主体。以集团化改革或“院办院管”的方式，将各区或各街道范围内的社康中心集中交由一家区属三级综合医院管理，打通医疗资源纵向流动的关卡，推进医院-社康中心一体化运营、一体化服务。

在功能上，进行错位配置。三级综合医院主要承担急诊、住院服务，成为社康中心的人才、技术和后勤保障后盾。社康中心的主要角色是医院的门诊部、综合健康管理平台，主要承接普通门诊、家庭医生和基本公共卫生服务。

合理的定位不难，然而，如何在各个机构恨不得通吃的情况下保住这种定位呢？

“这就需要财政投入机制做帮衬，以经济利益杠杆引导医院和市民分级诊疗。政府为你定位什么，就会在财政上明确投入在哪个方面。拉开补助差距，促进定位的坚持。”李创道出了坚守定位的秘诀。

在基本医疗服务补助上，从今年起，将逐步提高三级医院的急诊、住院和专科门诊补助标准，降低三级医院的普通门诊补助标准，相对提高基层医疗卫生机构的基本医疗服务财政补助标准，引导各级医疗卫生机构落实各自功能定位。对于服务人口较少但又必须配置的社康中心，提高补助标准。公共卫生服务补助方面，今年已经明确将常住人口人均基本公共卫生服务补助标准，从40元提高到70元。

 

在医改进入深水区的今天，“改革就是改政府”论调越来越坚定。

深圳市无疑是公立医院管理体制改革的探索者之一，2013年5月9日，深圳市公立医院管理中心（以下简称“医管中心”）走上了深圳市卫生系统的大舞台，标志着以“管办分开、政事分开”的公立医院管理体制改革迈出了实质性步伐。

当时，其他各地对于“管办分开”的探索情况并不是很乐观。其中，北京市虽然成立了医管局，但却是卫生局下设的二级机构；上海申康医院发展中心是推行“管办分开”的样本，但其决策机构的理事会的理事长长期由卫生局局长兼任。

然而，承载“管办分开”想象的深圳医管中心有何特色，又是怎么运作的？最终，深圳市医管中心选择法定机构管理运行模式和理事会法人治理机制之路。而这也是公认“管办分开”最成功的“香港模式”的精髓。

虽然当时该中心负责人罗乐宣曾在深圳市卫生行政部门担任副职，绝大多数工作人员也是从卫生系统出来的，但该机构在形式上已经与卫生部门脱离了行政隶属关系。

深圳市公立医院管理运营部部长徐勇在“深圳医改的路径与突破”演讲中说：“市医管中心为市政府直属事业单位，实行理事会领导下的主任负责制。”

法定机构管理运行模式在英美及中国香港等地广泛存在，并在公共管理和服务领域发挥着重要作用。在深圳本土，市医管中心将《深圳市公立医院管理中心管理暂行办法》作为履职的“基本法”，明确市医管中心的基本职能、管理体制、运行机制，界定其与政府相关部门及公立医院之间的关系。

据徐勇介绍，目前划入管理的主要包括16家公立医院和1家研究机构。在条件成熟时，再逐步将全市其他公立医院纳入统一管理。可以说，深圳最为优质的医疗资源都已与深圳市卫生计生委脱离了行政隶属关系。

在李创看来，这种所有权与经营权分离的模式，有助于理顺政府和医院的关系。改革后，卫生行政部门重点转向全行业监管职责，负责医疗行业的规划、标准、准入、监管，对公立医院、社会办院一视同仁，有利于促进多元办医格局形成。

“‘管办分开’后，医管中心代表政府履行出资人的职责，专门管医院的运营，医院的投入监管，促进医院管理的精细化、标准化，同时促成医院水平、服务、保障、相关职能的完善。”王大平如是说，医院的水平越来越高，管理就越来越精细，管理越来越精细，患者享受的服务就越来越优质，这是一个良性循环。

外界有种说法，医管中心的成立使公立医院在卫生行政部门之外，又多了个“婆婆”。对此，李创认为，以前的公立医院也不是只有一个婆婆，而是多个婆婆，目前整合后，至少可以减少很多院长“跑腿”。

徐勇认为，市医管中心转变政府职能和管理方式，也赋予医院管理团队充分的自主权。医管中心不插手医院的具体事务，仅聘任医院领导班子。由院长和副院长组成的医院管理团队拥有了在岗位设置、人员聘用、工资薪酬以及内部资源调配等方面充分的自主权。

李创表示，做到这个层面虽是巨大的进步，但医院仅拥有了名义上的自主权，因为目前采用的是计划经济时期的手段——编制决定了资金多少。要想让医院真正拥有管理自主权，就要打破行政化的管理，进行去编制化、去行政化。

理顺政府和医院的关系，定位好了各个医疗机构的职责，那么，在实施环节，该如何扫清障碍、调动各方机构积极性呢？深圳根据医疗机构的定位不同,量身定制了不同的改革路径。

 

习近平总书记在2016年的“全国卫生与健康大会”上提出了五大基本医疗卫生制度建设。五大制度分别是分级诊疗制度、现代医院管理制度、药品供应保障制度、全民医保制度、综合监管制度。实现这五大制度，从宏观层面讲，是从保疾病到保健康思路的转变。

在国家倡导分级诊疗的大环境下，“强基层”之路可谓根红苗正。作为国际化都市的深圳，在国家提倡的主流下，更是根据本土情况，打造了健康服务的新产品——医院和社康中心捆绑成一个紧密型医疗服务整体，打破二者貌合神离的局面，共同承担区域内的基本医疗卫生服务。2015年2月，以罗湖区人民医院为中心，联动多家社康中心，开始了强基层的“罗湖集团”之路的试点改革。

这一模式在业界也得到了广泛认可，柳州市人民医院院长李宁宁认为，这是一种紧密型医联体，在分级诊疗中是值得肯定的模式。

香港艾力彼医院管理研究中心主任庄一强在《医院蓝皮书：中国医院竞争力报告（2017）》北京发布会上表示，分级诊疗需要四个条件：医疗技术是核心，利益共享是动力，IT技术是手段，行政政策是方向。无疑罗湖集团分级诊疗的探索完全吻合这四个条件。

在罗湖医院集团院长孙喜琢看来，以集团化的方式强基层，深圳有得天独厚的条件，第一，深圳骨子里有改革的基因；第二，深圳医疗资源不匮乏，做社康中心能快速满足患者基本医疗需求；第三，经济富足，政府支持改革；第四，罗湖区区委、区政府协调能力很强，能使各部门形成一种联动。

接下来，如何让医院和社康中心捆绑在一起，在机制上是怎样改革？财政是怎样调控资源，让医院愿意让专家资源下沉的？医保怎样进行结余奖励，完成从“以疾病为中心”向“以人的健康为中心”进向转变的？又是如何让下沉的医生不会觉得亏？怎么让家庭医生变成资源守门人，才能成为健康守门人？

罗乐宣概括为“一体化、两下沉、三支撑、四优先、五保障”。一体化，即在管理机制上，医院、社康中心一体化管理，同一个法人，以医院集团化发展改进资源优化的方式，完善院办院管机制，避免各自为政，争抢资源；两下沉，即在财政引导下，做到普通门诊下沉、基层卫生服务下沉；三支撑：人才支撑、技术支撑、信息支撑；四优先：专科号源优先、接诊优先、检查优先、住院优先；五保障：用房保障、人才保障、经费保障、装备保障、用药保障。

于是，深圳有了很多“政策网红”，如罗湖30万年薪招聘全科医生、深圳社康中心迎来专科医生工作室、大医院专科号源优先给社康……社康医生收入不低于医院，让社区医生成为资源的守门人，让居民通过家庭医生能挂大医院专家号。

同时，制定家庭医生团队认证标准、服务标准、收费标准，把家庭医生服务做好，摆脱虚空，让患者愿意到基层就诊。

在孙喜琢看来，罗湖模式探索的最大亮点是医保的总额预付制、结余激励。他分析说，医疗保险的导向变了，百姓越健康，医院越收益。这种老百姓健康，省的钱比挣的钱多的导向是促进“以健康为中心”目标实现的关键点。

“中国医改的方向有千千万，但是方向只有一个：人民健康，不能定位为百姓有病能看好，更应该定位为让老百姓健康。”《中国医院院长》从孙喜琢的言语中，感受到他对罗湖集团超前定位的自豪。这是一种功在当代，利在千秋的探索。

在罗乐宣的规划中，根据行政区域的调整，其他6个区域也将出现“罗湖模式”的姐妹花。在孙喜琢看来，复制罗湖模式很简单，只须做好三件事：建立同一个医院集团；建立医院、患者、医保三方的利益共同体；建立责任共同体，所有资源都是为了人民的健康，而不单单是治疗疾病。”这也是国务院医改专家咨询委员会委员曾益新认同的“医共体”模式。这一打破行政层级、引入企业管理机制的改革，也被李克强总理肯定为“很有价值”。

他也坦言，目前有很多不足需要完善和探讨的地方，如人事制度改革深化，医保支付方式需要探索更贴近以人民健康为核心的支付方式。毕竟“罗湖模式”仅两岁多，有不足之处也不足为奇，改革还在路上。被大多数人看好，且根红苗正的这一探索将会走出一条什么样的路，5年后、10年后，或许更快，或许更久，时间将给中国医改一个答案。

 

对公立医院的改革，重要的是回归公益性。那么怎么促进公立医院的回归，不再把多做检查多开药作为目标？李创认为，政府加大投入是必不可少的，目前深圳市政府投入占29%，远远高于国内多数占10%以下的投入。

在第十届中国医院院长年会上，北京大学中国健康发展研究中心主任李玲也表达了类似的观点，她表示必须遏制公立医院的趋利性，办公立医院不是为了让它到市场上去挣钱、自我生存发展，而是让它用低成本保障老百姓健康，这就需要其回归公益性的原点。她认为，只有政府加大投入，减轻医院自负盈亏的压力，才能把趋利的欲望降到最低。

在李创看来，加大投入的同时，还应进行人事制度改革。他分析说，目前，深圳原有公立医院在管办分开后，医院将拥有更大的经营自主权和人事聘任权，这也对医院人力资源管理的内涵给予了新的界定。“这就促使我们必须转变传统的人事管理模式，加快医院人力资源管理改革的步伐，建立有效的激励和竞争机制，提升医院整体管理水平，加快向现代化医院迈进。”李创告诉《中国医院院长》。

传统的人事管理模式的弊端众人皆知，主要概括为以下六点：一是人力资源配置不合理，使人力资源得不到充分挖掘，致使经营成本增加。投资主体为获得投资回报从而导致医院人才投入增加与人才短缺并存。

二是缺乏用人自主权，医院没有用人自主权和激励员工的分配权；管理人员主要还是通过行政任命，人员没有由“单位人”向“社会人”全面转变，医院内部存在的旧观念和旧体制、机制已经与市场经济不相适应，严重影响医院的生机和活力。

三是人员流动性差，在编制的影响下，都不愿意出去，入口就不通畅，医院的人员梯次结构就难以优化，长期下去，医院的活力、动力、实力都将受到影响。我国1999年施行至今的《执业医师法》，以注册上岗证书必须注明执业地点的形式，将医生变成了某个医院的私有财产，而不是社会资源，这造成了社会资源的极大浪费，对社会和医生本人都十分不利。

四是分配制度陈旧，平均主义和“资历主义”十分严重。

五是考核激励机制滞后, 难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献。

六是医院职能不明，医院既属于社会事业，又属于经营行为，各个医院之间确实存在竞争和比较，结果可能导致两方面的职能都偏废，都有理由搪塞。

李创认为，要想让医院真正拥有管理自主权，就要打破行政化的管理，进行去编制化、去行政化。

深圳的市级医疗机构不同于其他地市的特点，分两部分：一是已有的市级医疗机构，二是在建设中的市级医疗机构。未来5年深圳市将扩建、升级、新建数十家新医院。

罗湖集团已经实现了去行政化，也算是给市级医院一个参照的方向。但前不久，深圳也出台了去编制化政策，率先从一家三级医院入手进行。由于编制的归口较多，且在岗和退休后所属部门不同，再加上去编制牵扯到现有编制的切身利益，鉴于上述原因，医疗界专家认为，去编制化存在不少的阻力。

“对于新建立的公立医院，市委、市政府已明确，新建市属医院均须引入国内知名院校合作办医，实行去编制化管理，全员聘用、岗位管理、优劳优酬，由医院自主设岗、自主招聘、自主定薪。”罗乐宣表示，目前，新建市属医院中，已明确合作对象并开展实质性“去编制化”管理的医院有：香港大学深圳医院、南方医科大学深圳医院、医科院肿瘤医院深圳医院以及中山大学附属第七医院、萨米国际医疗中心5家单位。

李创以港大深圳医院为例，介绍了人事制度改革的举措，高薪养廉，杜绝医生拿灰色收入，从而降低了医院的药占比；去编制化，打破了有编制违规开除不了的局面；打包收费，减少了不必要的检查。如此一来，降低了医院的运营成本，短短时间就创下了药占比不到20%的奇迹。

打破院级二级分配。如果每个科室努力创收，提高工作量的话，就会出现很多不必要的检查。港大深圳医院统一分配，采取岗位工资+绩效工资。由于岗位工资采用年新制，工作量有限定，从而增加了医患沟通的时间，弥补了多数医院确实存在的质量漏洞。

若一年工作做得很好，根据患者满意度等考核指标，医生可拿到30%的绩效工资。但若拿灰色收入，就会被开除。就这样，港大深圳医院回归到医院的公益性。

但国内很多三家医院的院长不看好港大深圳医院，李宁宁分析说，原因有三：其一,对政府投入要求高，若政府没钱做不到；其二，不可长久，若医院医生均只有少量的工作量，那么医院靠什么维持；其三，偏于共产主义，我国的国情目前仍处于社会主义初级阶段。

同样，深圳市非公医疗协会会长廖志仁认为，港大深圳医院是深圳医改一种新的模式，值得思考和探索，但他也提出了自己的困惑，其一，若5年后，政府不给予投入的话，很难维持生存；其二，中国十几亿人，若每天限制门诊，患者就医就会成为问题，故对现有的医疗服务体系挑战很大；其三，全国能支付这种投入的省份不多，因此他断定，港大深圳医院成不了中国医改发展的主流。

广东省卫生计生委原正厅级巡视员廖新波也曾在公开场合表达他的看法，他认为，港大深圳医院应该给市民提供更高端、个性化的服务，成为社会资本的呈现应更合适。

 

深圳一直坚持，要在医疗卫生全行业管理营造一个公平、有序的市场环境，促进多种所有制形式医疗机构的共同发展。在深圳经济高速发展的30余年，自然也吸引了无数社会资本建立民营医疗，致使长久以来，民意医疗占深圳医疗的比重均不低。同样，民营医疗在深圳也找到了适合自己的舞台。

于是，在其他地区的民营资本眼里，深圳民营医疗机构可谓是“别人家的孩子”，拥有包容、共享的环境，是大家羡慕嫉妒的对象。然毋庸讳言，倘若深圳的整个医疗环境充足且优越，还会有这么好的民营之路吗?从这一点看深圳的民营发展也是有其独特的城市特点决定的。

“从市卫生计生委统计公布的数据来看，在2015年，全市的社会办医所占的门诊比例为24.2%，住院患者占全市的40.8%。”廖志仁介绍说，深圳民营医院发展呈现“三高”的特点。首先，深圳民营医院所占比例全国最高；其次，深圳民营医院门诊服务量所占比例高；再次，深圳民营医院住院服务量比例高。

在廖志仁看来，民营医疗和城市的发展是相辅相成的，民营的发展在弥补医疗资源的匮乏上是有贡献的；同样，城市的发展与特色，也使民营看到了希望。

同样，深圳对民营医疗的“照护”也是俯拾皆是，从办医条件上降低门槛，在数量、选址上不设限；在办医环境上，公立与民营享受同样的政策，均属于政府购买服务。

党的十八届三中全会提出：“鼓励社会办医，优先支持举办非营利性医疗机构。社会资金可直接投向资源稀缺及满足多元需求服务领域，多种形式参与公立医院改制重组。允许医师多点执业，允许民办医疗机构纳入医保定点范围。”

深圳现有的民营医疗机构数量不少，但是能上档次、上规模的不多，深圳市及时落地中央改革决策，出台了《关于鼓励社会资本举办三级医院的若干规定》（以下简称《规定》），突破了在土地、人才、税收、补偿机制、社保等方面的政策，打破了长期困扰深圳民营医院发展的瓶颈。同时，在税收上，社会办三级医院缴纳的企业所得税，每年按照上一年度纳税额的40%予以奖励。此次出台的《规定》，对于新建和改（扩）建的社会办三级医院送出了丰厚的政策大“红包”。

同时，政府也支持社会力量建设社康中心，承接家庭医生服务，满足市民个性化的医疗健康需求。对社会办医疗机构为本市医保参保人提供的基本医疗服务，政府将以购买服务的方式，分类分级安排财政补助。同时鼓励社会力量以众创、众筹等方式开办名医工作室、医生集团、护士集团，为医护人员下基层、进社区开展医疗健康服务提供更好的执业平台。

然而，政府为何会支持民营呢？在当地龙城医院院长王玉林看来，一是社会资本有办医积极性。二是若民营愿意投入，政府就可以少投入和不投入，可节省大部分资金去做公共卫生服务、基层卫生服务，医疗、教学、科研的一体化建设，生命健康产业发展。三是国内、国际上有大力发展民营成功的先例，如台湾民营占整个医疗的70%。

深圳民营医疗的阵容固然强大，然业界仍有一种这样的疑问，民营医院深圳为何不如东莞？业内人士认为，作为移民城市，深圳资本比较欠缺耐性，东莞的资本来源于本土，民营医院又回馈乡亲，背后还有大集团不断投入、投入、再投入，这个是深圳所没有的。

诚然，深圳市确实在非公立医疗上做出了不少大胆探索，不断刷新着规则，但在深圳卫生系统的规划中，却有着“国进民退”的意味。“不得不承认，深圳新建十几家公立医院的举措，必然对民营医疗造成巨大的冲击。”庄一强分析说，无独有偶，厦门也在大规模地发展公立医院，这似乎与国家控制公立医院规模的宗旨背道而驰，但不难看出，这与两地的城市规划是一致的。

同样，廖志仁也表达了类似的担忧，“在今年的数据中，民营医疗的门诊量与住院量均略有下降，这与公立医院的增加以及罗湖模式的紧密医疗体不无关系。”  

但总的来说，深圳市是一个创新的城市，有勇气，有魄力，允许探索，乐见各种模式，让不同模式找到位置，在医疗体系这个百花园中绽放光彩。

就目前来看，深圳医改轰轰烈烈，然而，所有改革应该让时间证明，让老百姓的感受对这场医改做更公平的评价。

从深圳医改的发展之路不难看出，一个再完美的顶层设计，一个再完美的医改方案，如果没有与之相关的各个群体达成共识，那么也很难起到制度应该发挥的效果，同时这种不理想的结果也会反过来造成更大的矛盾和误解。深圳医改在强基层、建机制、增活力方面进行了不一样的探索。在这样的状态下，相信深圳医疗会实现王大平的预测，“现在跟跑，之后并跑，最后希望能够领跑。”