随着医改任务的深化和细化，许多具体任务落到了中国医疗服务体系的主体——公立医院及其院长的身上，客观上推动了院长的职业化进程，医院院长年薪制被提到议事日程。年薪制是以年度为单位，依据医院的目标实现和业务业绩等绩效考核结果，确定并支付院长及其他经营者年薪的分配方式。院长作为组织稀缺的重要资产之一，其薪酬对于整个行业总体水平以及从业满意度有着更为特殊的意义。年薪制是顺应薪酬制度改革而产生的，体现了管理专业化的要求。在改革的形势下，管理难度随着管理的复杂性增加，有必要形成一支专业管理队伍，在院长的带领下，进行专业化运作，同时，把职业经理人的利益与医院所有者的利益联系起来，形成有效激励和约束。

医院是人才密集的场所，医疗机构的成败，不仅与硬件设施等现代医疗条件有着内在的联系，更与人才队伍建设和人力资源激励性配置密不可分。医院作为医疗民生任务的重要承担者，有着不同的办院战略和做法,通过学科建设，形成必要的声誉和能力，同时，不断满足群众的健康需求，其中院长的作用是显而易见的。但是管理者的作用只是其中因素之一，还涉及政府投入、行业监管、群众关切等因素的参与。医疗机构的兴衰有其自身内在的逻辑，更有管理者智慧的结晶，将两者进行最佳组合的责任者是院长。现有的办医条件下，核心指标少不了硬件和软件的博弈，合理配置资源是院长难以回避的课题，其本质在于对现代医院管理制度的理解和体验。院长年薪制的推出代表着这种医患理解和医患体验在物质层面的计算和衡量，利益性评价体系在医疗机构核心层的推行，标志着医院薪酬制度设计进入实质性阶段。规划解决好院长的薪金，不仅关系到管理者利益调整，更是医院整体运行的根本性突破，年薪制的改革创新，展示了人才激励制度对事业发展的重大影响。院长薪酬制度改革力度之大，往往超出设计者原先的预期，一方面，各地的年薪制实践丰富多彩，说明该制度空间的广泛存在；另一方面，各地的年薪制很难复制。科学地利用好院长年薪制度的空间，合理地解决利益共同体的成长，是医院深化改革的关键。院长年薪制作为管理工具，公立医院可以用，民营医院也可以用，大体上可以分为以下三类。

一是政府主导型，特点是注重公益。地方政府直接举办的公立医院一般采用这种管理模式。政府根据区域卫生规划，将医院纳入当地社会经济发展的框架之内，下达各项主要的改革任务和业务指标，通过实行院长年薪制，明确院长的责任，同时也赋予院长相应的权利。该类型中院长年薪的提高，必须建立在员工待遇共同提高的基础上。由政府卫生行政部门负责监管，授权第三方进行评价，每年根据合同条款，对院长履职情况进行考核评价，鼓励院长带领员工体验患者感受，改进医疗质量；体现政府意志，服务大众健康；完善合理诊疗，持续改进服务；员工多劳多得，团队优劳优酬。北京市属医院绩效考核实施考核结果与奖惩、绩效奖励以及任免三项内容挂钩。福建三明市在县级以上医院实行院长年薪制，依据考核结果确定院长年薪，由财政全额支付。当然，院长年薪制也意味着责任制，各地对考评不合格的院长，进行诫勉谈话直至免职。

二是学术自主型，特点是讲究奉献。大学附属医院是中国医疗卫生体系中处于金字塔顶端的部分，承担着疑难杂症、急危重症的处理，同时理所当然在为医学事业提供人力资源和科学研究成果。在这个过程中，大学直接管理的附属医院会受到现代大学管理模式的影响，讲究师道尊严，问道教学相长，院长年薪制起步较晚，步子也不大。大学以教书育人、科学研究、服务社会为己任，附属医院以治病救人、满足患者健康需求为目标，两者的结合点选在医院的学科建设上，重义轻利。院长任职更多考虑利用大学强大的学术背景，补充优质人力资源，引入创新理念及技术支持。附属医院院长年薪制，一旦起步，还离不开临床学科与重点专科相衔接的拷问，也必须让办学指标与办医条款内涵相统一。

学术自主型的院长年薪制关注院长成长，关注院长的职业情操，考评建立在对院长的信任和责任感激励之上。通过院长年薪制推进现代医院管理制度，通过院长任期目标管理责任制完善学术价值与临床实践的一致性评价，进而反哺教学科研和人才培养。

三是市场决定型，特点是关注绩效。年薪制最初是企业薪酬体系改革的产物，主要解决企业领导者与一般职工中存在的分配不合理现象。不可否认，医院院长对医院生存发展起着至关重要的作用，医院院长办医责任重、诊疗风险大，创造价值高。要完整地调动包括医院院长在内的医务人员的积极性，年薪制就要注意克服外部动机，调动内在创新动机，上海申康中心的院长绩效考核发挥了如“指挥棒”般的作用，既要导向院长的工作，又要调动院长的积极性，还要避免短期内难见效益的工作被忽视，防止考核中出现容易实现的低目标。

院长年薪制的实施，是有条件的，各地情况不同，推行时机的把握，实施节奏的推敲有一定的技巧。首先，院长年薪制，推行看情况。院长年薪制实施一般要由医院主管领导机构决定，包括实施细则的制定，实施准备工作的进展，主要条件具备以后方能实施。这些条件包括：班子团结、质量稳定、运行安全、经营成功、服务良好、文化提升等，这些基本条件的成熟是必须具备的。很难想象一个班子涣散、医疗质量滑坡、安全漏洞频发、医患关系紧张、文化环境落后、职工队伍不稳的医院能够顺利推行院长年薪制。其次，院长年薪制，学会做自己。院长在年薪制的问题上，既要看成是分内事，可以积极争取，争取的过程也是改革的过程，通过动员，形成共识；又因涉及自己的经济利益，所以又要有超脱感，责任可以表态，利益理当回避。再次，院长年薪制，重在有担当。院长年薪制是一种责任，也是一种付出。医院院长作为医疗机构的负责人，要勇于担当，为老百姓守护健康是一件不容易的事情，院长要有高尚的职业操守，其担当在于“以病人为中心”而不是“以自我为中心”。辖区内外患者的健康问题交给院长以及所在的医院来解决，体现出医疗民生责任重大，一方面需要公平对待、规范处置，从预约挂号、优质护理、合理诊疗、多科会诊，到随访服务等，涉及诊疗质量、安全措施、沟通效果、信息对称、费用公道、医德医风，这些服务都需要一点一滴付出；另一方面，医疗服务需要持续改进。院长从战略决策到管理服务，无论是突发公共卫生事件的一线，还是医患关系恶化的现场，都要有自己的作为和关切，进行有效的管理和履职。满足医疗民生需求是一项永无止境的服务，关乎的不仅有患者的心，更有职工的情。通常来说，院长并不计较报酬，但是重视岗位价值，重视付出和成果的体现。年薪制作为这些付出的结果衡量，当然是一种价值的体现，对于每一位有责任感的院长来说，院长的价值在于得到社会的评价和承认，因此这个群体不会拒绝年薪制，相反会以更大的热情和勇气拥抱它。

院长年薪制理论上让院长获得与其责任和贡献相符的报酬，实际做法上更加依赖服务对象的感受和评价，众所周知，医院办得好不好，百姓说了算。实行院长年薪制，百姓的口碑最重要。患者到医院看病，一般会有负担，这就是心理负担和经济负担，合理地帮助患者选择医生和诊疗方案，是医生的责任，更是院长的责任。医患沟通现在已经纳入医疗核心制度，问题的关键在于院长需要花费更多的时间抓好落实。沟通服务成为每位医生行医的基本功，更是每位院长出彩的基本功。医院只有凝聚医生的活力才能发展，院长只有懂得患者的评价才能明白。为此，院长既要熟悉医院，也要重视患者体验，懂得患者的需求，才能采取有效治理医院的改革举措，创新服务理念和方法，并落实到每一个细节。患者满意度考评，是帮助院长解决管理缺陷，消除短板赢得患者信任的有效途径，也是院长年薪制得以长久的参考标准。

院长年薪制，生命在于持续改进。院长年薪制各地试点多年，体现本单位、上级部门乃至社会对院长工作的认可或评价，也让院长感受到患者的信任和关怀，因此该制度受到院长的欢迎，也引起社会各界的关注。年薪制是一把双刃剑，对院长来说，年薪制代表身份和地位，又和本人的努力及医院经营成效相挂钩，同时，年薪制会衍生一系列考核指标，具有较大的风险和不确定性。与其他报酬形式相比，院长年薪制在中国试行的时间不长，该制度有成功的案例，也有完善的空间，完善院长年薪制，实现“弯道超车”，提高“可复制性”，不要忽视其功能特点，包括：目标约束性、分配的有效激励性、自身利益与医院利益的共存性、公平性与效率性的统一性、制度性与规范性等。要实现年薪制的这些功能，必须科学设定考核指标，指标体系要突出重点，把握特色，切忌面面俱到，平平淡淡。医院的目标太多，院长被动把握重点，导致指令出错，成果异化。院长囿于任期限制，有些值得做的事情，没有纳入年薪制考核范围，创新指标的突破就显得困难。同时，院长年薪制是尚在完善中的制度，下一步也该考虑如何纳入法律轨道，保障医院目标与院长个人目标高度契合，帮助院长实现任期目标而不失创新进取。

作者单位为苏州大学附属第一医院

编辑/本刊记者 邢远翔