2026年6月7日，第二十届中国医院院长年会。一场事关县域医院发展的论坛上，佛冈县人民医院院长梁昌详走上讲台。他生于1982年，长着一张年轻的脸，分享的是医院以数据为基赋能精细化运营的实战经验。他开讲时，会场还有空位；等他讲完，过道都站满了人。最终，这场论坛成了整个大会人气颇高的一场。

“时间限制，只讲了20分钟，给广东省卫生健康委汇报时可是用了3个小时。”2023年9月，梁昌详以广东省人民医院骨科医生身份，来到佛冈县人民医院，担任院长。三年后，医院运营已“扭亏为盈”。 2026年9月28日，广东省卫生健康委事务中心发布的《2025年广东省DRG住院医疗服务综合分析报告》显示，佛冈县人民医院DRG能力指数提升至全省290家二级综合医院的第一。

“浦东二期将用上防直吹的中央空调。”复旦大学附属肿瘤医院（以下简称“复旦肿瘤”）行政楼会议室里，长着娃娃脸的该院副院长蒋晓英指着天花板上围着几块挡板的排风口表示。聊到兴起，这位生于1988年的女性管理者不小心透露出一个小秘密：“我都有白头发了！”

“十四五”末，80后批量登上医院管理舞台：或从深耕临床与管理多年的中层岗位履新，或从副院长岗位完成身份跨越，成为引领航向的“一把手”。

和60后经验治院的厚重、70后专家治院的沉稳不同，这一代人有鲜明的时代烙印：高学历打底、精于管理，懂数据、通规则、敢破局，眼中有光，脚下有路。

80就位 正当其时

回望医疗行业的发展脉络，每十年便是一个代际周期：60后拓荒建院，靠经验与奉献撑起行业骨架；70后深耕学科，靠专业与规范推动学科建设；而80后接棒的，是高质量发展的转型考卷。

深耕行业十余载的专业群体，在最合适的年纪走到了舞台中央。

“曾是一线中坚力量的80后，正走上医院的关键岗位”。2026年初，医管专家许伟明发表了一篇事关“80后上位”的主题文章，向公众“发送了一个信号”。在他看来，80后步入前台是历史必然。其折射的，是医疗卫生事业发展和社会需求的变化。这代人，接下来的事业必然承上启下，开启精细化、数字化、现代化的医院治理新局。

许伟明总结出该类群体的四大特征：一是知识结构更加系统，多为临床加管理复合型人才，部分拥有海外研修经历；二是较之前辈的“经验式管理”模式，该群体管理思维更加系统化、法治化和精细化；三是这代人更易于接受新生事物，擅用互联网思维；四是更关注科研，兼顾学科、运营和科研的协同发展。

“当然，成为一把手的还不多。”在许伟明看来，近三年间，多数医院核心管理成员中，70后约占三分之一、80后约占四分之一；医院中层中，80后占三分之一以上，90后尚未达到三分之一。

本刊近期亦基于现有数据库，以院级正职、院级副职、中层职能管理、临床科室主任为分类，对覆盖各级医院的500余位样本，进行了“切片”分析。

结果显示，1980—1983年（80初）占比最高，是当前80后管理骨干，现年43～46岁，正值职业黄金期，临床积累深厚，管理经验成型，又保有改革锐气，大多完成科室管理历练，晋升副院长、院长等院级领导岗位；1984—1987年（80中）为第二大群体，现年39～42岁，多处于科室主任向院级副职晋升过渡期，大量担任医务科、医保科、副院长等岗位；1988—1989年（80末）主要管理者占比相对偏少，现年37～38岁，以科室主任、职能部门负责人为主，少数走上副院长岗位。

数据亦显示，绝大多数80后管理者成长轨迹高度一致，走出了一条“专业立身—管理历练—系统提升—全局掌舵”的标准化路径：第一阶段：深耕临床一线，成为业务骨干，在细分学科领域形成核心竞争力；第二阶段：转型科室管理，担任科主任/副主任，积累了丰富的基础管理经验；第三阶段：出任党委副书记或副院长，在业务、运营、基建、信息化等专项领域打磨系统能力；第四阶段：升任党委书记或院长，统筹医院整体战略发展。

许伟明总结：管理团队的更替过程，也是医院砥砺谋新的过程，“后浪就应该把前浪拍在沙滩上”，这并非否定前辈，而是时代必然：每一代人都要完成自己的历史命题。80后的命题，就是把中国医院管理推向现代化、精细化的新高度。

代际传承 接力登场

在找到自身行为和思考方式之前，80后的成长，离不开对前辈格局和精神的汲取。

哈尔滨医科大学附属第二医院（以下简称“哈医大二院”）党委书记贾海波生于1980年，是国内引入血管内OCT第一人、中华医学会心血管病学分会候任主委、心内科主任于波教授的学生。

2008年，贾海波研究生毕业后，希望进入临床工作，但于波坚决反对，力劝他继续学习。于波的理由是，真正能走到学科前沿、成为领军者的人才，可遇不可求，贾海波有这样的潜质。2012年，在于波引荐之下，贾海波前往美国哈佛大学麻省总医院研修腔内影像学，学成归国后，他迅速带着国际前沿技术扎根于临床与科研一线：首次建立了斑块侵蚀和钙化结节的影像学诊断标准，成果被写入多部国际权威心脏病学教材、指南及共识。

于波当年的那份坚持，在这一刻有了回响——他带回来的不只是知识和技术，更是一个学科走向前沿的可能。于2017年获批国家优青，2024年获批国家杰青，2022年提任副院长，2025年提任党委书记，回望过往20年间的成长，贾海波感慨，“是哈医大沃土培养了我，导师于波的默默支持和托举成就了我。”

天津市蓟州区人民医院院长李岩生于1983年，他幸运事业起步之初遇到两位授业解惑恩师。

其一是现首都医科大学基础医学院生理学与病理生理学学系主任刘慧荣。2012年读博期间，他在刘慧荣教授的指导下建立起系统严谨的科研思维体系。刘教授对他的要求之一，是深度理解每一篇学术文章，要会写综述，将学术要点整理成知识卡片反复研读。博士生毕业时，李岩不仅收获了一本厚厚的综述手册，更筑牢了扎实深耕、务求本质的治学根基。其二是首都医科大学宣武医院的倪家骧教授。2018年，博士后工作阶段，倪教授曾告诉李岩，“未做事前不说难”，要一辈子专注于一件事，以学到的本事，去带动一个学科的发展。

两位恩师教给他的，是做学问、做医生的底色；而互联网时代的方法论和医改深水区的实战打磨，则塑造了他兼具专业视野与创新锐气的管理风格，让他在基层医院的发展实践中走出了自己的路径。

2025年从复旦肿瘤浦东分院回到总院之前，“蒋院长”虽然还是“晓英”，但已积累了除学科建设之外，运营和行政的诸多管理经验。她个人能力的累积，得益于两代管理团队的指引。

她回忆，工作之初，曾担任过上海市质子重离子医院执行董事和上海申康医院发展中心原副主任的诸葛立荣曾告诉过她，“每个领导身上都有优点，要时刻汲取并转化为自身的能量”；现医院70后副院长苏鹏对她说过：做行政管理，不要留下“雷点”，要及时清除，避免未来“爆发”；在上一任院长郭小毛身上，她学到的是做事要严谨、务实；而在现任院长虞先濬身上，她学到的则是要以医生的思维来管理医院，只有行政管理思维“永远管不好医生”。

前辈们传递的是经验与提醒，而蒋晓英最终形成的，是“风险前置、流程闭环、数据留痕”的现代化后勤管理体系，这是70后管理者未曾系统实践过的治理范式。

“过去五年，是我个人成长最快的五年。”1982年出生的牛新巧是吉林大学第一医院（以下简称“吉大一院”）党委委员、总会计师。他形容，近五年，和两位70后书记院长及其他团队成员一起工作，自己像东北盛夏期的玉米，每天都能听到身体拔节的声音。

他介绍，党委书记吕国悦和院长刘彬都是临床大专家，但兼具现代医院管理素养，能将管理和业务紧密结合，在国家政策方针框架下不断开拓创新，独辟医院发展新路径。同时，两人又都很接地气。在中高层会议上，会将问题一个个抛出来，让大家集思广益，员工有很强的获得感和存在感；在日常工作中，也会激励员工提出好的想法，并助其落地。

杨宇卓生于1987年，现为北京大学第一医院（以下简称“北大医院”）男科中心学术骨干，北大医院密云医院执行院长，曾任北大医院太原医院副院长。他表示，大自己20岁的现北大医院党委书记姜辉不只是自己的导师，也是行政管理的引路人。在学术上，基于生殖医学特殊性，以及杨宇卓自主意识强、做事喜欢深究等优点，姜辉希望他先有科研训练，再去学习临床技能；在管理上，近几年，姜辉和现任管理团队主动推陈出新，借助大兴院区投用，以及宁夏、山西等地国家区域医疗中心项目开展，将有头脑、有激情的年轻人推上管理前台。

姜辉的“推陈出新”，在80后这里落地成了更具体的打法：用项目练兵、用岗位识人，让年轻人在实战中快速成长，而不是按部就班熬资历。

务实求真 有为有位

“每一代人都有值得学习的地方。”在许伟明看来，60后管理者身上有着强烈的使命感和工匠精神，乐于默默奉献，但受时代局限，多为经验式管理，医学教育碎片化。而70后步入前台时，多已接受更加系统的专业训练，临床专业出色的同时开启了“专家治院”的时代。相对而言，80后文化程度更高，思维更活跃，做事不囿于既往条条框框，颇具创新精神。

80后要超越的，非前辈个人，而是其所处时代的管理局限。超越前，这一群体须充分展现自身价值，在医院既有战略框架下有所作为，“有为才有位”：职位不是熬出来的，是干出来的；话语权不是职位给的，是专业能力赢来的。

牛新巧比1977年出生的吕国悦小5岁，在同龄人中，较为沉稳可靠。近年来吉大一院的党委会议上，每逢涉及经济运营议题，其他管理团队成员都会充分取听他的意见。

“十四五”的前三年，牛新巧和团队做了两件大事：一是保障医院在疫情期间平稳运行；二是制定“1491”经济管理行动计划。

疫情出现之初，吉大一院经济运行遭遇了巨大压力。如何在这一压力下不减一线员工待遇，同时更好地保障患者安全？牛新巧回忆，班子的决定很果断，要“双线作战”，一是争取外部资金支持，二是压缩运营成本。致力于前者，牛新巧和团队不分昼夜，整理了数据翔实的运营报告，第一时间向国家和吉林省相关部门提交了申请。最终，支持及时到位；为实现后者目标，牛新巧和团队重新梳理了运营大盘，严控药耗支出，将绩效向最累、风险最大的医务人员倾斜，同时争取了其他科室的理解和支持。

2021年夏，吉大一院确定了党建引领“一一三五十”高质量发展战略。这一体系的“十”项工程中，有一项与牛新巧的工作有关：强化运营管理，激发改革活力。牛新巧解释，该工程的目标是突出运营对医、教、研的保障作用，具体任务是化解疫情压力，支持学科特区建设和人才引育，合理配置医疗资源，推动运营提质增效。

牛新巧进一步阐述“1491计划”内涵：以稳中求进为基调，以规范管理、提质增效、主动服务、强化监管为理念，将具体工作落于成本核算、医保物价等涉及医院经济管理的九大方面，最终目标是以高水平的经济管理保障医院高质量发展。主要工作原则，是“稳中求进”。

“有事找智瑞”，这是德阳市人民医院上至党委书记麦刚，下至每个员工常说的一句话。

张智瑞，生于1982年，大学专业是医事法学，数月前刚升任德阳市人民医院副院长。2006年进入医院后，他曾在医务部、人事、团委、党纪和院办轮岗。2016年，德阳市人民医院旌北院区暨全国首家“五代医院”开始规划建设，至2025年底投用。这期间，医院80周年院庆、妇女儿童院区搬迁、五代医院搬迁，他担任多项工程的总指挥，各项工作纷杂繁琐，过程中有委屈、有迷茫，但张智瑞都坚持住了。

2025年9月，距离五代医院投用只有3个月，但院区内仍有部分基建未完成。他急了，拉着建设方守在施工现场，逐条线路摸排，逐个房间检查，现场敲定解决方案；同年11月24日，“一科一策、一室一策、一人一策”，严密的搬迁预案和多次演练支撑下，搬迁顺利完成，无一投诉和患者安全问题出现。数据显示，在这3个月里，他和相关部门一起推动敲定了包括基建、布局、流程、搬迁、运行等在内的5000多项具体细节。

“被赋予权责，就要有所担当。”几年下来，张智瑞有两个信念愈发坚定，一是“心底无私天地宽”，正确的事，坚决做到底；二是以真心和同理心，换取全员群策群力。

视野前瞻 格局打开

在业界看来，近年成为各级医院，尤其是区域龙头医院的党委书记和院长的80后，核心优势已不止于学科能力：既深耕一线懂医疗规律，又熟悉AI、数字化等新技术，能精准对接DRG支付改革、分级诊疗等政策导向，又适配“价值医疗”的时代要求，推动医院从“规模型”向“价值型”转型。

8月初，本刊同时向吕奔和张弩发出采访邀约，但二人先后婉拒。前者出生于1983年，是临床医学、生命科学双博士，此前曾担任中南大学医管处处长、湘雅医学院副院长等职，于2023年12月就任中南大学湘雅二医院院长，是国家卫生健康委直管44家大型三甲医院中，最年轻的院长之一；后者出生于1981年，是神经外科领域公认的顶尖专家，于2025年12月就任广东省人民医院院长。

在许伟明看来，吕奔是喜欢挑战的人，有着顶尖科研能力和现代治理能力相融的特质，也有80后尊重公平和民主的精神，管理思路一直围绕医院实际情况出发，更相信“系统优于个人”，不追求短期政绩，更在意改革的可持续性和底层逻辑；不靠个人权威镇场，靠科学治理破局，用共识凝聚人心。

而在广东省某地市级医院管理者看来，张弩曾是中山大学附属第一医院最年轻的副院长，有活力、有激情，没有“家长作风”，非常务实，而且尊重临床规律和社会规律。

资料显示，就任院长至今大半年时间内，张弩和管理团队在重塑广东省人民医院神经外科版图，推进医联体（医共体）帮扶、AI医疗和医保数字化等方面持续发力。“数据跑在云端，手术室却在地面”。他常说的这句话，已被“写进”医院新的学科规划之中。

这句话也是80后管理者的典型写照：懂技术但不唯技术，有理想但不空想，把数字化的“虚”，落到临床的“实”里，这是很多前辈难以做到的平衡。

梁昌详来佛冈前曾告诉自己：作为县域医院的主要管理者，要看问题不偏激、不片面，不急不躁，不折腾医生，这是他的“有为”根基；在佛冈，他成立了运营科，统筹分析全院各方面数据，在数据中发现问题、解决问题，走出了县级医院精细化管理的实战之路，利用RBRVS等绩效管理工具，有效解决了各工种之间的分配公平问题。

在县域医院，不照搬大医院经验，用专业管理工具代替经验判断，这是80后基层院长的典型打法。“80后换位思考意识会更强一些。”李岩曾工作于北京安贞医院。2018年在首都医科大学攻读博士后期间，被天津市蓟州区卫生健康委“柔性”引进，挂职副主任。两年后，在该区以“感情留人、事业留人、平台留人”的吸引下，他来到蓟州区人民医院，从麻醉科主任逐步成长为院长，一干就是6年。

在他看来，卫生健康主管部门和医院站位各有侧重：前者立足行业监管视角，推动医院持续提升CMI，确保医院运营发展符合国家医改方向与规范要求；而后者，则首先筑牢自身可持续发展的根基，之后再在效能和服务之间找到平衡。但两者有一个共同的目标，即更好地为区域百姓服务。

这种“双向视角”，亦是80后管理者的优势之一：既有一线临床的体感，又有行业管理的视野；既懂医院的生存逻辑，又懂政策的改革方向。

他坦言，公立医院当下面临的困难和挑战，并非某一届管理团队所致，而是转型期的必然产物。既然接过了“接力棒”，“80后”这一代就要打破“任期型”政绩观局限，主动担当、向前破局，不做守摊子的“维持型”院长，要做解难题的“开创型”一代。

锐意破局 有胆有方

直面医院发展主要矛盾，80后敢想敢为，也正呈现出不一样的勇气、魄力，以及智慧。他们的“敢”不是蛮干，是用机制破局，用规则说话，这是和前代“强人改革”最大的不同。

就任院长刚满两年，李岩便以力度空前的改革触动了既有利益格局，而这一系列攻坚动作，核心都指向医院精细化成本管控。

2025年初，医院从多部门中抽调骨干，成立了运营小组和采购审核小组，意在将采购行为纳入标准化合规框架，从流程源头把成本降下来。

他以一件小事举例：以往采购哪怕一个普通水杯，流程多是中层审批、高层签字，看似层层把关，实则人人都因“与自身利益无关”而放松核验。改革后，流程彻底重构：运营小组先做调研，确认采购的必要性与合理性；通过后，再由审核小组启动公开比价程序，最终选定性价比最优的供应商。

“这就是80后管理者的互联网思维，运营小组成员未必是每个品类的行家，但该机制能让供应商卷起来，最终让医院成为受益者。”李岩介绍，依照这一原则，近两年，医院液氧购置，大型设备采购等大额支出均实现大幅下降。这套机制反向运作同样见效：通过公开比价后重新招租，院内停车场和超市的年租金，实现了较大幅度提升。

成本管控的“手术刀”持续向精细化延伸。2025年下半年，李岩将改革覆盖至办公用品采购领域。此前，一支笔或一个U盘的采购，难以纳入医院管理团队视野，流程松散且难以追溯。改革后，医院引入电商化采购平台，确定商品“集采价”，各科室负责人创建个人账号，按需采购，医院统一结算，既省去了诸多繁冗环节，又实现了全流程透明可追溯。

多措并举，仅在2025年一年，蓟州区人民医院的运营成本就节约了5000万元。

“打破固有利益链条时一定会遇到质疑，但方向对就要坚持。”谈及改革中的阻力，李岩还提及两件印象深刻的小事：一是审核流程建立之初，有人曾将一份采购单拆分成五份，以“流程太慢”为由，向审核小组施压，试图绕开集中审核管控；还有科室负责人欲采购某种指定设备，医院助其降价采购后，对方却执意不肯使用。更有甚者，其后某晚，下班途中，他遭遇了一名有服刑前科人员的言语威胁。

李岩坚信改革的方向契合国家公立医院高质量发展的指引，他的目标是带领这家服务覆盖80万人口的县域医院破解一个又一个现实难题。他的底气，不止来自个人性格，更来自对规则的信仰，只要流程合规、结果为公，改革就站得住脚。而这种对规则的敬畏与善用，正是“80后”新一代医院管理者身上鲜明的时代印记。

“他们说我的优点是敢硬碰硬，缺点是不太注意沟通的方式方法。”从面相上看，杨宇卓帅气硬朗，很像战争影视剧中冲在前线的急先锋。2024年8月至2026年6月，在北大医院太原医院，他力求打破一些旧有沉疴，改变相对落后的运营和管理生态。

2024年年底，医院一场有地方卫生健康主管部门领导参加，融主题教育和民主生活为一体的会议结束后，杨宇卓在楼道里遇到一位宣传科员工。对方告诉他，某并未参加会议的主任希望补拍一张“参会”的个人照片，加入新闻稿件中。听闻此事，杨宇卓叫来该主任：“今天会议传达的精神是不是要打破形式主义？是不是不能给一线员工增加负担”？那位主任自知理亏，承认了错误，此后也变得“老实”了。

杨宇卓到太原的第一天，他就让工作人员在自己办公室安了摄像头：凡是会议，无论线上线下，所有人都开摄像头，急事难事都在会上解决，会后不讨论；前来办公室谈事的，如果是女性，门会一直开着；男性，则须将皮包放在门外，“如果对方录音，那我也录音”。

“80后这一代是有历史使命的，不是来躺平的，奋斗的人生最精彩。”杨宇卓强调。

“消防机房是医院的命脉之一，一定要确保记录进出人等和相关操作。”蒋晓英分管的后勤、设备等重要位置，也需要有摄像头。回总院任职副院长当天，她去查看了消防机房。令她意外的是，该机房并没有摄像头。她马上责成相关部门采购设备，第一时间安装。当天下午，在保卫科，她还敏感地发现，监控屏幕上，画面滚动快速，但保安并未将门诊、病理科、锅炉房等人流量大或问题高发区域列为重点监控区域。她告诉保卫科主任，立刻列出清单，指明整改方向，当晚她将返回查验。

“并非要烧上三把火，这是职责所在。”蒋晓英强调，做好后方保障，前线才更有战斗力。

在很多人眼里，后勤是凭经验、靠熟人的岗位，但蒋晓英把它做成了风险导向、标准作业的专业模块，把常规事做规范，成为80后管理者的基本功。

专注角色 服务临床

如果说前代管理者更多是管控者角色，那80后管理者对自己的清晰定位，则是“临床的服务者”，是“一线的保障者”。

“学科是医院发展的核心动力，是医院新质生产力最集中的体现。人才强、学科强，则技术强、品牌强，服务能力才更强。”在贾海波看来，今年是哈尔滨医科大学百年华诞，在这一新的历史起点上，医院现任管理团队责任重大。接下来，他和团队将持续夯实优势学科、做强特色学科、打造交叉学科、扶持薄弱学科，关键之一是坚持推动党业融合，做实“研究型党建”，引领“研究型学科”发展；二是要厚植人才梯队，以青年人才培养蓄积学科动能；三要善借“他山之石”，对标“走在前面”的标杆，在交流互鉴中补齐短板。

近三年，占据牛新巧和团队三分之一时间的工作，是为员工做培训，将DRG改革说清楚。方式之一是每月开办“财务大讲堂”，全员可参加，授课内容涵盖政策、绩效改革和业财融合；之二是带着运营办、医务、医保等部门去到临床，告诉一线如何更合理合规地实现个人价值。

“说白了，就是提供更好的服务。”牛新巧强调，不能只钻财务的“牛角尖”，团队要围绕医院整体战略，做好经济运行的规划、统筹和协调，把每一分钱都花在刀刃上。

传统的财务部门多在办公室里“审单子”，对临床是管控姿态；而牛新巧和团队“走下去”，则是把政策翻译成临床听得懂的语言。从管控到赋能，是管理理念的代际跨越。

作为区县医院的“掌舵人”，李岩有着清醒的发展定力：如果说顶尖三甲医院是行业的“高分标杆”，一家可能只有“50分”的基层医院，不应急于盲目对标，拔高标准，发展需要立足区域疾病谱特点，把握全生命周期两端，先满足肿瘤、呼吸、消化和慢病等患者的基本诉求，筑牢“及格线”，再聚力打造优势专科与特色病种。近两年，蓟州区人民医院遵循这一思路扎实推进：一方面深耕卒中筛查和救治，构建起“村医首筛+乡镇转诊+区医院救治”的三级健康管理模式，持续完善脑卒中防治体系，急性脑梗死溶栓平均DNT时间已低至36.4分钟；另一方面，高标准打造安宁疗护病区，聚焦癌痛规范化诊疗等核心领域，构建了涉农地区基于医共体模式的安宁疗护服务体系，推动蓟州区获批为第三批国家安宁疗护试点区，医院成为全国县域安宁疗护建设的标杆单位。

2026年3月5日，杨宇卓担任北大医院密云医院执行院长。在太原的工作经历和经验告诉他，在密云医院，工作重点同样是打造区域医疗中心：强学科、引人才、优服务，最终实现强基层，让优质医疗资源惠及密云区50万百姓。

至今半年有余，他已清晰看到了医院的未来：一是用于设备配置的1.67亿元资金已到位，二是在密云区委、区政府支持下，医院2026年引进人才数量预计增加5倍；三是新的急诊大楼正在改造，即将投入使用。

“要明确自己什么时候要做到位，什么时候补位而又不越位。”德阳市人民医院“五代医院”运营态势良好，但张智瑞并未松劲。在他看来，前人栽树，后人乘凉。麦刚和其他管理团队成员历时十年，为“五代医院”建设投入巨大心血。他和一大批被推到管理前台的80后和90后，有义务在分管的领域，持续推动学科融合和运营迈入新阶段。

困惑常在 信念坚定

处于医改纵深阶段，刚刚上位的80后管理者，当然也有困惑和犹疑。这些困惑可能并非个人能力的瓶颈，而是转型期阵痛：旧模式已走不通，新范式还在摸索，他们必然成为探路者。

在科室，牛新巧几乎每晚都最后一个下班。回家前，他会坐在自己办公桌前，回顾一下当天的工作，预测哪件事做得不够好会产生怎样的连锁反应。

在他看来，在总会计师这个岗位上，国家给了充分的政策支持，医院也赋予了足够的“话语权”。他建议，在医院运营环境不断变化的今天，80后医院管理者之间，要进行广泛的沟通与交流：与同行多交流的好处，是“你认为的难题，在对方那里早已化解”；与医院管理团队成员要多交流。因为在目标一致的情况下，合作紧密与否，导致的结果一定不一样。

“当然，有时也可以让子弹多飞一会儿。”近期，李岩做了反思：对一时看不清拿不准的事情，不必急于下判断，强推进，凡事过犹不及，很多时候事态会顺着自身逻辑，自然走向预期的方向。

这种认知偏差，是两代，甚至三代管理者理念的碰撞：60后和70后成长于规模扩张期，更看重重资产发展；80后身处精细化转型阶段，看重效率，推崇轻资产运营。两者并无高下，只是时代烙印不同。

李岩强调，新时代的医院管理者，既不能“用今天的尺子量昨天的事”，脱离历史语境评判过往，也不能用道德去绑架所有人，一味要求人人只讲奉献。但底线原则必须牢守，越是众声喧哗，越不能随风摇摆，左右浮动。因为他始终坚信，医改的成效与价值，会在深耕细作中缓慢显现、逐步兑现。

医院搬迁前夕，张智瑞曾遇到一个挫折：“五代医院”的核心架构，是打造头部神经疾病中心、心胸疾病中心等五大中心。按国际惯例，须将每一中心设定为不同色系。但在建设过程中，部分学科负责人对其所在中心最初的色谱设定提出了质疑：“采用这一颜色，确定不会让患者和员工感觉到压抑”？

面对质疑，张智瑞难免“急火攻心”，也与对方进行了激烈的“对峙”：经过一张张“色卡”比对，甚至喷涂海报“上墙”，科室最终同意了既有方案。事实最终也证明，该中心的用色，并非想象中那般“锐利”，而是融于整体环境，既醒目，又柔和。面对诸如此类难题，张智瑞当下的思考，是摆事实，以数据说话，永远“不搞对立”。

近几年间，许伟明还发现，部分80后医院管理者存在另一困惑：国外学到的运营理念和管理经验，在国内推行不畅。究其原因，是国内外医院运营机制有差异，不能完全照搬，运营管理须结合国情差异、医院现状、区域医疗资源分布等情况做综合考量。

他建议，在学科建设上，“上位”的80后管理者不要急于“多点开花”，可先进行“单点突破”。有了这一基础，再去进行其他变革，阻力和压力会小很多。

“至少做成一件上一任没有做成的事。”他强调。

后浪奔涌 接棒向前

多位被采访者还提及对90后干部和人才的培养。

在贾海波看来，90后现已成长为医院的中坚力量，他们更有思想，能更快接受新技术，更善于用工具解决问题。对管理者而言，关键不在于“管住”他们，而在于读懂他们——了解其内心真实需求，激发其内生动力，方能人尽其才。医院的未来，正藏在这股年轻力量之中。

李岩作为博士生导师，如今带教的学生多为90后、00后这一代。在他看来，需要引导新生代锤炼专业专注力，拓宽职业大格局，规避自满误区，在临床实践与科研探索中不断深化对行业规律、对医疗卫生事业价值内核的理解。

牛新巧对团队中90后成员的管理则相对严厉，有半军事化风格。他希望这代人明白的是，成长过程中虽有阵痛，但相关历练，能让他们在机会来临时第一时间把握住。

“从信息化到大数据，从人工智能到大模型，数字技术迭代将改变医院的业务形态、服务内涵和管理模式。”2026年6月5日晚，第二十届中国医院院长年会开幕式上，广东省第二人民医院天河医院党总支委员、副院长朱伟杰与多位前辈进行了对谈。

朱伟杰生于1991年，毕业于暨南大学信息工程专业，2015年进入广东省第二人民医院信息中心工作。虽然工作刚满十年，但经历丰富：2017年，被医院派至国家卫生健康委医疗应急司工作一年，其间锻炼了工作思路和方式、方法；2018年，进入广东省卫生健康委信息统计处，参与某基层卫生管理平台的项目建设过程中，全面了解了广东省各大型医院的信息平台架构和基层医疗机构发展瓶颈；2023年，被派往西藏林芝市人民医院，挂职副院长。两年间，他和团队为当地医院构建了互联网医院底座，致力于提高那片广袤大地上，广大患者出院随访、慢病管理和健康宣教等能力。

“90后需要70后、80后前辈的指引。”从西藏回到广州后，无缝衔接，朱伟杰被医院派至天河医院担任副院长，和生于1986年的院长杨哲成为完美搭档。

至今一年过去，他总结：自己和杨哲合作，像朋友、像兄弟，两人管理思维更相似，都能更快接受新鲜事物；在其他共事的80后管理者身上，他看到的，则是有创新精神、有担当。

令他欣慰的是，过去一年，天河医院的业务量实现翻倍，多个学科找到精准定位，运营实现了数据化管理。他总结，国家强基工程推进下，其所在的这家二级医院“过紧日子”和业务量提升并不冲突：两手都要抓，两手都要硬。

“人品好，医德好，有充分的历练。”阜阳市人民医院院长刘洪波告诉本刊，医院近年来积极推动80后干部成长，制定了相应的机制：从临床一线选拔，先置之于副主任位置上培养。能主动融入团队，工作“有品有质”，具有“奖掖后学”风范的干部，将被放入核心管理团队储备池。他强调，2026年年底前，医院党委拟依此原则，推选两名80后副院长。

“如何看待头上的这顶帽子非常重要。”吕国悦则告诉本刊，吉大一院培养80后干部的核心标准，是“要有做事的激情，要有解决困难的能力和魄力”。只想保住乌纱帽，高高在上，没有进取之心的干部，难以走得长远。

80后奋勇向前，90后不断争先。

新生代，正在各自医院发展进程中，留下清晰的足迹，带来新的气象。

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