作者 |刘牧樵

编辑 | 冯茜宁

国家卫生健康委发布的《2024年我国卫生健康事业发展统计公报》披露的数据显示，截至2024年年末，全国医院数量有38710家。其中，公立医院有11754家，民营医院有26956家，民营医院数量约为公立医院的2.3倍。

民营医院已经成长为医疗服务体系的重要组成部分，对满足群众多层次多样化医疗服务需求发挥了重要作用。不过，当下民营医院的现实状况，却有些扎心：一部分民营医院已经陷入长期亏损、现金流枯竭、人才流失、债务高企的恶性循环；另一部分虽然尚能维持，但商业模式已经难以为继。民营医院的发展为何举步维艰，又该如何破局呢？

民营医院系统性危机正在形成

民营医院正面临由外部支付收紧与内部认知滞后叠加形成的系统性危机。医保支付严管、经营模式依赖、组织臃肿及盈利瓶颈，共同制约医院的高质量发展，若不能及时转型，风险将进一步集中。

医保支付严管是核心原因。过去十余年，国家医保基金在扩大医疗服务可及性、降低居民就医负担方面发挥了不可替代的作用。但随着医保基金规模持续扩大、收支矛盾逐步显现，监管逻辑正在发生根本性变化，从“扩面保基本”转向“控风险、提效率、保安全”。这一变化，对民营医院形成了高度集中的结构性冲击。

具体来看，医保总额控制与DRG/DIP支付方式全面推行，使民营医院原有依赖项目数量和服务量扩张的增长模式迅速失效；医保支付额度被严格限制，部分医院甚至出现断崖式下滑；在部分地区，民营医院在医保准入、续约和额度分配上面临更高门槛，政策不确定性显著增加。越来越多的民营医院发现，国家医保支付已难以覆盖真实运营成本，长期高度依赖医保支付的商业模式，本身已不具备可持续性。

相比外部政策的变化，更为根本的挑战来自民营医院自身的认知滞后。相当一部分民营医院的管理理念、组织结构和经营逻辑，仍然停留在“医保扩张红利期”，未能及时跟上医疗支付方式、监管环境和患者需求结构的深刻变化。这种认知差异，正在演化为系统性的深层危机。

具体来看，许多民营医院仍然依赖规模扩张来对冲经营压力，而非通过结构优化提升效率；经营重心长期围绕“项目+医生”展开，忽视对特定人群的长期服务与价值经营；组织架构日趋臃肿，管理层级过多，决策高度依赖个人经验，缺乏数据和系统支撑；在增长逻辑上，将“多开科室、多上项目”视为核心路径，却忽视了成本约束和协同效率。

在新的行业环境下，医疗服务已从“增量竞争”进入“存量博弈”阶段。上述模式不仅难以支撑转型所需的复杂度与耐力，还会在不确定性加剧时迅速放大经营风险，成为民营医院高质量发展的根本掣肘。

在当前医疗环境下，民营医院的盈利能力正遭遇前所未有的系统性瓶颈，其本质并非单一因素导致，而是多重约束叠加形成的结构性困局。最为突出的是支付端、成本端与需求端的“三重挤压”，正在同步作用于民营医院的经营体系。

在支付端，国家医保基金支付持续趋紧，民营医院医保占比不断下降，而在全民医保背景下，患者自费支付意愿和能力均十分有限，难以对冲医保支付收缩带来的缺口；在成本端，人工成本、合规成本、设备投入以及能耗支出持续上升，且具有刚性特征，使医院经营的成本底盘不断抬高；在需求端，患者对医疗质量、服务体验与价格透明度的要求同步提升，对医疗机构的专业能力与运营效率提出更高标准。

在这三重挤压之下，民营医院的盈利空间正在被持续压缩。如果仍然寄希望于“政策回暖”或依靠某个单点项目实现突破，不仅难以形成稳定现金流，反而可能进一步放大经营风险，从而错失本就有限的转型窗口。

如何实现现实而持续的盈利？

民营医院要实现可持续发展，必须构建稳定、合规的盈利模式。全球经验显示，商业医疗保险是主要收入来源，而单纯依赖医保或患者自费不可持续。盈利模式清晰后，医院才能支撑高质量转型与长期运营。

民营医院如何实现现实而持续的盈利？作为营利性医疗机构，只有在具备可持续盈利的前提下，医院才有能力投入人才、技术与管理体系，进而再谈高质量发展。没有盈利，所谓长期战略和转型升级，最终都只能停留在口号层面。

民营医院实现持续的盈利，在于建立清晰、健康的收入结构。需要逐步摆脱对国家医保单一支付来源的高度依赖，降低对国家医保基金的依存度，同时积极对接商业医疗保险和健康管理等多元支付方式，构建更具韧性的支付体系。在此基础上，通过压缩低效率、高成本的诊疗项目，提升高价值专科和延伸服务的占比，实现收入质量的整体提升。

更重要的是，盈利模式必须与合规要求和长期需求相匹配，从一次性诊疗收益转向周期性、可预期的服务收入。只有当盈利能力建立在真实需求、合理支付和系统运营之上，民营医院才能实现真正意义上的现实且可持续发展。

从全球成熟医疗市场的实践经验来看，营利性医疗机构的收入结构呈现出高度一致的特征。无论是欧美国家，还是部分亚洲发达经济体，其支付体系虽然在制度设计上有所差异，但在资金来源构成上却具有明显共性。

总体而言，营利性医疗机构的收入中，商业医疗保险通常占据60%～70%，构成最核心、最稳定的支付来源；国家或社会医疗保险支付占20%～25%，主要承担基础医疗与普惠性服务功能；而个人自费支出占比通常仅为5%～10%，更多用于补充性、选择性或高端服务。这一比例结构，在不同国家之间略有差别，但并不影响其整体稳定性。

这一全球性规律表明，营利性医疗机构的可持续发展，并非建立在大量患者自费之上，而是依托成熟的商业医疗保险体系来实现风险分担和长期支付。商业保险不仅提供了稳定的现金流，也使医疗机构能够围绕服务质量和长期健康价值进行布局，而非短期项目收益最大化。这一经验，对我国民营医院具有重要的现实启示意义。

与全球成熟市场形成鲜明对比的是，我国多数民营医院在收入结构上明显且长期失衡。当前较为普遍的结构是：国家医保基金支付占比高达60%～70%，成为绝对主导；商业医疗保险支付处于空白状态；而30%～40%的收入压力被直接转移至患者个人自费。这种结构，在现实运营中已显现出高度风险性。一方面，过度依赖国家医保基金，使民营医院在政策调整、支付方式改革和额度控制面前极为被动；另一方面，在全民医保环境下，患者承担过高比例的自费支出，既不符合国际通行规律，也难以持续。结果往往是医保空间被压缩、自费空间难以放大，医院盈利能力被“双向挤压”。

可以明确判断，在未来相当长一段时期内，民营医院从国家医保基金获得的支付比例，不太可能超过50%。那么，剩余的50%收入来源如何构建，将直接决定民营医院是实现结构性转型，还是陷入被动收缩甚至退出市场的结局。这是每一家民营医院都必须正面回答的生死问题。

患者自费诊疗瓶颈无法突破

在全民医保环境下，患者自费支付能力有限、价格敏感且信任依赖公立体系，单靠自费收入难以支撑民营医院持续盈利。这一局限性使传统依赖自费的模式无法突破，亟须依托商业保险和健康管理构建多元收入结构。

必须清晰地认识到，患者自费救不了传统民营医院。在当前医保收紧和政策趋严的背景下，越来越多民营医院经营者形成共识：“不能再完全依赖国家医保支付，必须寻找非医保支付的收入来源”。这一认知的本意是推动医院转型，建立更可持续的支付结构。然而在实际操作中，这一共识往往被误读为“多开自费项目、多让患者掏钱”，试图通过提高患者自费比例来弥补收入缺口。

这种做法在全民医保覆盖下几乎行不通。首先，患者对高额自费的接受度有限，尤其是在常规诊疗和常见病管理方面；其次，高比例自费容易引发社会舆论关注和监管风险，不利于医院长期信誉与品牌建设；再次，全球经验显示，即便在市场化程度最高的美国，自费收入在营利性医疗机构总收入中仅占5%～10%，根本无法支撑医院运营。

因此，仅靠患者自费来“救活”传统民营医院，不仅不可持续，更可能延误必要的战略转型。真正可行的路径，形成稳定的非医保支付体系，需要从根本上重构盈利模式。

全球经验告诉我们，患者自费从来不是主体。放眼全球成熟医疗市场，无论是欧洲、日本，还是市场化程度最高的美国，患者就医支付行为呈现高度一致的规律：绝大多数医疗服务的资金来源依赖商业医疗保险或社会医疗保险，而非个人直接支付。即使在营利性医疗机构中，患者自费收入占比始终维持在低水平，仅用于补充性或高端选择性服务。

在高端医疗或专科服务中，自费支出也通常是保险支付的补充，而非主要支付方式。例如，美国的高端医疗服务虽存在一定自费比例，但主要通过补充保险或长期健康管理计划实现资金流回收。在欧洲和日本，社会医疗保险覆盖广泛，患者自费主要用于非必需或增值服务，整体占比极小。

由此可见，脱离保险体系、单纯依赖患者自费的医疗模式，本质上是反全球发展趋势的。任何希望长期稳定运营的营利性医疗机构，都必须围绕保险体系和制度化支付渠道构建可持续盈利模式，而非寄希望于短期自费拉动。

在中国现行医疗环境下，依赖患者自费作为民营医院主要收入来源，面临明显的三重天花板。首先，居民健康支出意愿有限。绝大多数家庭在常规医疗支出上存在预算约束，即使是高端服务或特色项目，也难以形成可持续的大规模支付能力。其次，医疗信息高度透明，患者价格敏感性极强。网络平台、社交媒体及口碑传播，使服务价格与性价比成为直接比较的对象，任何过高的自费项目都容易被市场快速筛选或拒绝，从而限制医院收入的扩张空间。而且，患者的医疗信任高度依赖公立体系。多数患者在判断医疗质量和安全性时，仍以公立医院为首选，对民营医院的信任建立存在天然壁垒。这不仅影响自费意愿，也增加了民营医院推广自费项目的难度。

综合来看，三重约束使自费收入无法成为民营医院的主要增长引擎。长期依赖自费，不仅不具可持续性，还可能增加经营风险。因此，民营医院必须探索以商业医疗保险和健康管理服务为核心的多元化收入模式，才能实现稳健发展。

作者信息：刘牧樵为上海和窗医院管理咨询有限公司董事长