一家医院的实力提升，必须依靠医疗与管理两个引擎。在提升医疗水平的同时，也要进行管理模式的变革。随着新医改的推进与不断深入，原来的粗放式管理也逐渐被精细化管理所取代。在医院的各方面都迈向精细化管理的进程中，医用耗材原有的静态、粗放式管理模式当然已经难以满足目前医院高速发展的需求。

“物资管理是医院精细化管理的重要组成部分，而供应链则是管理的重要抓手。供应链的顺畅与否，也彰显着一家医院的运营管理能力。”华西医院副院长曾勇表示。2013年，曾勇接管物资管理。外科医生出身的他，结合自身的经验，上任后又进行了深入调研，发现了供应链上长期存在的诸多问题：粗放管理，物资基本信息不全，缺乏批号、效期的有效管理；院内外物品编码不统一，未实现从采购到最终消耗处置的全生命周期管理；高值耗材未实现一物一码，计费系统与物流系统、医院与供应商未实现无缝对接；溯源靠手工翻阅病历和入库信息，查找困难；供应商数量多，资证管理困难，物资耗材验收入库工作量巨大⋯⋯这些都是曾勇绕不过去的难题，他必须一一解决。而信息化系统的建立，成了他解决问题的重要抓手。

“对于像华西医院这样大体量的医院来说，信息化是必不可少的工具，同时对各部门的信息化水平也有着极高的标准。”曾勇表示。此前该院信息化布局比较零散，每个部门都像一个信息孤岛，虽然各部门都有信息化运用，但部门间并没有完全打通，这给实际工作带来了诸多不便，也产生了不少问题。“原来的物资管理部门，有一个部门级的ERP系统，仅限于部门内部使用，和医院其他部门相对脱节。”曾勇接管后，2年的时间，充分利用信息化手段突破瓶颈，打通了供应商与医院、物流业务与财务系统、物流系统与HIS系统间的信息孤岛。

通过信息化平台，曾勇要实现的不仅仅是摸清家底，理顺流程，他的目标是减轻医务人员繁琐工作的同时，实现效益最大化。让后勤不再是医院的花钱部门，也能成为“赚钱”的部门。“省钱就是赚钱。”曾勇表示，更加标准化的管理，让工作效率提高了，医务人员行为规范了，因此也为医院省下了真金白银。

实现这一目标，在选择合作伙伴上则要格外谨慎。曾勇对于信息化公司的选择相当严苛。“承接华西医院这样的大项目一定要有实力和经验，毕竟医院体量大，存在不少复杂的问题。对于我们提出的需求，要有解决问题的能力。”曾勇表示。此外，是否具有社会责任感也是他格外看重的点。“医院的公益性是首要的，所以在选择合作伙伴上也更看重他们的社会责任感，不能只站在商业利益角度考虑得失。”

医院的问题多且复杂，信息化系统的建设和完善需要一个长期的沟通与协作过程。“因为企业的人员并非医疗专业出身，需要更多的磨合时间。我们经常在一起开诚布公地讨论，就像专家会诊一样，不断提出改进方案。”曾勇介绍道，如今企业有两名员工进驻医院，就像同事一样，融入到了物资管理团队之中。朝夕相处，共同工作，这有利于他们更熟悉华西的医院文化，更了解华西的实际需求，做出更贴合华西风格的信息化平台。

正因为有着这样的有机融合，为华西的供应链信息化建设提供了重要保障，对医院的实际工作起到了助力作用。

经过一段时间的运行，如今的供应链管理焕然一新。比如溯源问题，系统通过对“科室申请单→采购订单→ 供应商按送货单→送货入库→出库给科室”的完整流程管理，实现了耗材从供应商到库房到临床消耗整个流转过程的全流程闭环管理，在这一过程中做到每个步骤都可查询、追溯、统计，做到时时可追溯，件件可管理。

此外，院内非代销品的物流模式实现了科室二级库管理，院内代销品的物流模式实现了科室二级库、HIS自动计费追溯管理。医院与供应商在耗材的供采信息、物流信息、资金往来信息等方面实现了无缝集成。

“华西医院面对近千家的供应商，工作量可想而知。员工们每天都在忙碌，实际却很低效。比如一个单子原来走完流程要76天，而信息化系统建立后，很多流程在信息化的平台上一键生成，因此现在缩短到了25天，时间减少了三分之二。”曾勇表示，“把节省的时间用来进行产品的验收工作，将更多地精力用到质控上。”医院每批货都要求有5%的验收率，因信息化手段而节省下来的时间都可以运用到质控环节。由此，提升支撑保障部门的工作效率的同时，还能够保障给临床提供优质的产品。此外，信息化系统的运用，也成为考评供应商的重要工具。“详细的信息记录可以反映出供应商的质量、效率，售后等问题，由此可对供应商进行科学评价，为选择供应商、促进供应商持续改进提供依据。”曾勇表示。除了提升自身效率，监管供应商外，信息化系统的运用还在一定程度上起到了规范临床医生医疗行为的作用，对医德医风建设有积极影响。

该院运用医院综合运营管理系统，将物流、HIS、供应商、财务等这些关口打通，使得医院各环节数据互通、系统互联，同时也为医院成本核算、成本控制提供了数据基础，为医院实现数字化、精细化管理提供了可靠的基石。可见，供应链流程的优化受益的不仅是后勤保障部门，而是对整个医院的精细化管理都有着促进作用。

取得瞩目的成绩的同时，曾勇并未就此放松。他的下一步规划正在有条不紊地进行中。“目前主要是针对高值耗材的管理流程优化，未来我们要建立全方位的物流管理系统，将低值耗材、低值计价耗材、低值不计价耗材都囊括进来，医疗器械的维修和保养也不能落下。”曾勇表示，这些现在已有雏形，预计到2017年，从高值耗材到低值耗材，从计价耗材的到不计价的耗材，都将实现信息化管理。到时的华西医院后勤保障将有一个跨越，也将走在全国前列。

“领先全国的信息化系统建设受益的不仅是华西，而是全国。”曾勇坦言，在“硬件”上，我国的顶级医院和国外差距已经不是很大，甚至有的已经处于国际领先水平。但从“软件”来说，却仍然相距甚远。对于华西医院来讲，信息化建设成为医院管理和发展的助力。对外来看，华西医院作为国内体量大、综合实力领先的医院，理应担负起表率作用，在信息化系统的建设路上比别人先走一步，多走一步，担负起大医院的责任，充当一个探路者的角色。力争在“软件”上有所突破，立于国际领先水平。