瑞典的卡罗林斯卡医院投入500亿法郎来建设与发展自己的医院，床位数不仅没有增加，相反却从1000张压缩到500张。

这些医院管理的变化与思路，对于中国医院的院长来说，可能很难理解和认识。无锡第二人民医院（以下简称“无锡二院”）院长易利华在说起这个例子时感慨，近年来，我们与欧美和亚洲的一些国家医疗机构进行医院管理学术交流时，总感觉他们的管理重点与焦点和我们几乎完全不同，或称之为不同步。中国人民大学医院管理研究中心执行主任王丹巧妙地比喻为“我们在基建，别人在装修”。

最早由苏格兰小儿外科医师尼柯提出的日间手术其实就是这样一种医院管理的装修艺术。它的价值和创新精神是值得院长们反思与借鉴的。曾几何时，国外广为开展的日间手术对国人是不可思议的。住院难、手术难和缩短平均住院日的压力，使医院痛下决心，改进流程，打好攻坚战。以无锡二院为例，日间手术的有效开展，不仅使医疗资源得到了有效利用，临床技术与服务能力大为提升，还为手术科室的医生，尤其是中青年医生提供了更大的舞台（眼科3个月增加了570多台次，占同期手术量的12.1%，其中白内障手术增长35.6%），而配套的特殊措施和激励政策，也调动了医务人员的积极性。2015年，该院在100个工作日中开展日间手术510例，患者满意率100%，同期平均住院日缩短0.26天，有效缓解了住院难，为此荣获全国改善医疗服务创新“十大亮点”奖牌榜，成为全省唯一一家入围的医院。

台湾大学附设医院重症医学科的学科带头人周迺宽在论坛披露，在他们医院门诊患者看得太多要处罚，并定期公布。理由是你拖了别人的班，而医生要注意身体，另外看得多也容易出错。新加坡樟宜医院集团总裁Udairam报告，许多国家都不能像中国这样直接挂大医院的专家号，而是先找一般医生看。这和我们鼓励加班加点，全国患者上北京协和医院挂专家号的奇观形成强烈反差。

不仅是管理理念的差距，在人文关怀和细节上，我们更应该汗颜。“管理消费者的体验”，是梅奥诊所提供医疗服务最重要的一环，被肯特.塞尔称为美国医疗机构发展的重要战略。他们有100多名员工，每天的工作职责就是设计和完善现有的医疗服务系统，让患者能体验到更好更便捷的服务。“不要伤害我，把我治好，请对我友善”，是该诊所总结的患者就医三点诉求。目前市场品牌价值已高达260亿美元的梅奥，至今仍在分析有哪些环节让0.4%的患者在该诊所曾受到伤害，检点是否提供超越客户期待、令人愉快的惊讶，并采取建立患者体验办公室等措施持续改进。

参观我们的医院，他们表扬的不是设备如何与国际接轨，而是电梯里安放的温馨座椅，批评的也是厕所卫生、逃生标识等看似不大的小事。他们认为，中国医院普遍重视不够的细节是医护人员进出病房前后洗手的监管。这个感控的重要环节，在梅奥都会安排专人去观察、收集、反馈情况。参观无锡二院，唯一让肯特.塞尔驻足赞赏的就是那张通过各种细节考核终获认可的JCI认证证书。

“向世界最好的医院学管理”，那个梅奥急诊室年轻医生扶着摔伤的老妇人跳华尔兹舞的经典故事，诠释着梅奥“多一点科学，少一点恐惧”的人文关怀理念，反衬着我们各级各层见病不见人的管理缺失。参会的江苏省人民医院党委书记王虹说，作为江苏卫生的“第一窗口”、80岁的老院，我们的愿景是成为医学与人文并重的百姓信赖医院。

如果说，泰罗的科学管理理论、西蒙的决策理论、蓝海战略、边际效应、鲶鱼效应等，还更多地停留在理论层面的话，那么，六西格玛统计评估法、鱼骨图、QCC品管圈等实战手段，已经在国内如火如荼地展开。哈佛商学院两位学者早年发明的“平衡计分卡”理论，如今也作为一种绩效管理和考核的工具，应用于国内外多所医院。

但即使如此，面对不同程度的规模扩张（国内超过2000张床位的医院屡见不鲜，超大的医院与粗放的管理令人担忧），经济学中“边际效益递减”的基本概念，仍被众多的医院管理者忽视了——“规模的扩大不等于效益的提高，当规模达到一定程度后，效益增长速度将低于规模的扩大速度”。论坛的中外医院管理专家，对此都敲响了警钟。

当医生走穴已经发展为跳出体制成立一个个医生集团时，当医院目前仍在上演相互挖人的事件，医闹、欠费等各种社会问题让院长不堪重负时，体力智力都需要非常出众的院长，当前最关心的还是核心竞争力——人才队伍建设，毕竟这是立院兴院之本。

王虹说：“公立医院改革的重中之重，就是加强学科群建设。我院每年拿出不低于医疗收入的5%，设立人才引进和学科发展的专项基金。不管你盘子多大，这个是固定下来的。我们持续投入，才会有今天学科的发展结果。”如今，该院按品牌、优势、重点、普通、新型交叉评估的5类学科，本着分类指导、突出重点、扶优做强、分层建设、整体推进的原则，井然有序地发展。而以病为单元“纵到底”和以系统、器官为高度“横到边”的学科管理模式创新，既加强了亚专科建设，又促进了学科间的融合。“学科群已经成为当今大型综合性医院学科建设的关键性工作”，来自各地的医院管理者对此感同身受。

持续创新，也是论坛中热议的关键词。四川大学华西医院运营部部长程永忠的发言，让医疗组长（主诊医师）这个新岗位进入了院长们的视野。作为科主任负责制的进一步深化、“患者选医生”的具体形式，这位组长及其率领的医疗小组，全面负责患者的门诊、住院、治疗、手术，乃至出院和随访工作。对这个管好质量与安全的关键人物，该院进行了准入、培训、授权的层层把关。在649名有资格入围的人员中，选出了526名医疗组长。临床科室以医疗组为单位进行医师人力配置，原则上外科9〜12床配一人，内科12〜15床配一人，慢病20〜25床配1人，基本层医师每组平均3〜4人。5年左右要退休的组长要配助手（接班人计划），关键技术、新技术岗位设置A/B岗（替代计划）。而持续优化岗位设置标准，贯彻始终。

复旦大学附属中山医院副院长秦净谈到业务量明显增长、人员流动性大、超负荷工作的挑战时，给出的对策，除了流程重构、人员培训外，更多的是核心制度与技术规范，包括原创性的“危急值”管理、“非计划再次手术”管理等。

在林林总总的医院管理论坛中，“大师讲故事，老师讲原理，院长讲案例”，是易利华院长多次参会的感悟。他认为，“医改的顶层设计、三医联动、管办分离、体制创新等，这些都不是医院院长主要考虑的。医院运行如何顺畅高效, 医疗质量和服务如何让患者满意，学科、人才怎样提高，自身执行力怎样提升等现实问题，才是医院管理的院长之道！”