2013年3月底，H7N9禽流感在上海和安徽率先发现。由于该类型禽流感是全球首次发现的新亚型流感病毒，之前并未纳入法定报告传染病监测报告系统，也无有效疫苗可用，早期感染人群中死亡率并不低。然而安徽省亳州市人民医院接诊救治的H7N9禽流感感染者李某，却成为早期被治愈的成功案例之一。

李某于2013年3月28日发病，4月1日晚住进亳州市人民医院呼吸二科，当时病情危重。后经过医务人员确诊，确定李某感染H7N9禽流感。医院随即展开治疗。4月12日起，李某病情好转，经过后续治疗和观察，于19日出院，成为安徽省首例H7N9禽流感治愈患者。

亳州市人民医院创办于1949年，在2000年才从一家县级医院转变为地市级医院。因而，这一成功救治，对于一家成为地市级医院仅十余年的年轻医院而言，实在值得大书一笔。亳州市人民医院院长杜运志，将这归功于医院日常流程的规范化。

规范建基

“我们能成功治愈禽流感患者，很重要的因素之一是医务人员有规范意识。这源自日常工作和医疗行为有制度和流程的规范。”杜运志告诉《中国医院院长》记者，“患者刚来的时候，分管院长和我都不知道。接诊的最基层医生，包括临床科室主任，按照规范的医疗行为流程，结合流行病学，从一开始就按照规范给患者实施了隔离和抗病毒治疗，之后病毒报告发现可疑时才报告。医务部和分管院长参与时，患者的病情已经得到了很好控制。我们其实打了一个提早战。”

规范化，是杜运志自2010年4月就任亳州市人民医院院长以来，一直强调的医院发展战略的重中之重。医院宣传科科长王学峰、体检中心主任任丽民和护理部质量控制护士长张巧云一致表示，杜运志经常对医务人员强调的一句话就是“学规范，规范做”。

亳州市人民医院创三甲的决定成为贯彻“学规范，规范做”的重要契机。“借此规范医院各项工作，达到创三甲的目的。”杜运志在三甲医院等级评审汇报中如是指出。

评审推手

等级医院评审成为杜运志推动促进规范化的重要推手。履新院长后，杜运志开始对医院内部的情况进行充分调研，三个月后，他决定领导医院创三甲。彼时的亳州市人民医院还在亳州市南部新区建设新院区，于是，新院大楼建设的统筹和医院整体水平提升迎接三甲医院等级评审，成了压在这名新院长肩头的重担。

“我考虑了很久，设定了9个字的目标：建新院、创三甲、上水平。”别看杜运志刚刚上任就如此大魄力大手笔，他在管理上可不是新手。出身临床医生的杜运志在临床工作13年，之后担任副院长5年，进入卫生局任副局长5年，再回到医院任院长3年—管理生涯已有13年之久。而在卫生局任职的工作经历，也使他能跳出医院，从更整体、更宏观的层面看待医院管理并实践创新。

“我们不是为了评审而评审。等级医院评审实际上是促进医院发展、规范、提升的一个手段。”杜运志指出，“最重要的意义在于让我们的工作更加规范；服务进一步提升，更加安全；医务人员能够得到自我提升和发展；老百姓能够感到更加满意。”

此外，杜运志提出创三甲还有另外两个原因，一是完善并增强亳州市的医疗资源；另一方面是，提升医务人员的士气。

亳州市地处安徽省北部地区，虽然是国内著名的中药材产地，但经济比南部地区还是稍显落后，大医院少，医疗资源也相对贫乏，市内并无三甲医院。因此，亳州市人民医院创三甲成功也结束了亳州市无三甲医院的历史。此外，亳州市处于苏鲁豫皖四省结合部，杜运志给医院未来发展的定位是区域医疗中心，因此创三甲也就成了理所应当的事情。

而对于一家年轻的地市级医院和院长而言，院长如何带领所有职工实现转变所需的水平提高，如何提高职工的积极性并将他们凝聚在一起朝着一个方向努力，用杜运志的话说，“没有一个奇迹肯定是不行的。”亳州市人民医院创三甲的决定恰逢其时。

然而，创三甲的路程并非一帆风顺。医院全体职工努力了8个月，于2012年3月通过了三甲医院等级评审。但是2012年6月25日，原卫生部下发《关于规范医院评审工作的通知》，叫停了2010年初重启的医院评审工作，要求对2011年前通过评审的医院进行复核评审，对2011年以来新增的三级医院一律不发放等级证书，对已发放证书的要立即收回，并对照区域卫生规划和原卫生部颁布的评审标准，分别取消其评审结论或予以重新评审。因此，尽管亳州市人民医院通过了首轮三甲医院等级评审，却要继续为重新评审做准备。

杜运志将此视为机遇—进一步深化巩固规范化，创建长效机制。但要达成这一目标，还需要科学的方法和手段。在决定创三甲的第一年，为了帮助临床科室更好地准备，杜运志将评审标准进行了任务分解，“外科系统科室归纳了67项任务，内科系统科室归纳了65项任务。这些任务都来自原卫生部制定的标准。如此分解，临床科室对于自己该做什么就非常清楚了，能在短时间内快速提升。”

2013年3月，亳州市人民医院接受复审。由于新标准强调PDCA循环管理，这正中杜运志想真正做实事的下怀。不过他也坦言，此次复查检查了很多单位，医务人员和患者都有些怨言，“确实很辛苦，大家在上升阶段的过程中非常累，可以理解。但这次复查非常重要，医院借此实现了再一次的提升。”首次创三甲努力的成果，如果没有持续改进，很容易反弹，而继续为创三甲复审持续努力，有助于建立长效机制，医院才能规范、良好地持续发展。

质控创新

医疗质量是医院发展的生命线。杜运志自就任院长后就下大力气抓医疗质量的提升和监管。一方面，他建立了一套新的医疗质量管理标准；另一方面，他调整了原来的医疗质量管理组织架构。

基于国内相关医院管理的资料，结合三甲医院等级评审的标准，杜运志带领亳州市人民医院的领导班子制定了一套《亳州市人民医院医疗质量管理手册》，其中明确列出各项医疗行为标准及其对应的分数。全院为了这本手册的制定“下了大功夫，费了大力气”，试行版于2012年4月最终印发，依照标准对医务人员的医疗行为进行检查和打分，最后评分与医务人员的绩效直接挂钩。

除了制定医疗质量管理标准，杜运志在质量管理组织架构上也进行了调整。医院以往的质量控制部门中，负责医务和护理的部分往往彼此分离、各自为政，容易造成质量管理上的分裂；此外，两者的职能还容易与护理部及医务部出现交叉，造成沟通不畅，甚至推诿责任。因此，杜运志成立了医疗质量控制中心，由来自医疗、护理、行政等部门的4名专职人员组成；同时结合新的国家三级综合医院评审标准，将质量控制中心的定位由质量控制转变为质量评价，而平时的质量控制执行由常规执行体系负责。

如此，医院保障医疗质量的管理就分成了两大体系，一是执行体系，一是监督评价体系。执行体系从上到下包括业务副院长、医务部、护理部、临床科室，按照统一标准分级执行，分级审查。医疗质量控制中心负责评审，“每月进行一次评价，每季度进行一次大评，由专职人员和专家负责。这就意味着将阶段性四年一次的等级医院评审转变为日常行为，这样既保证了医疗质量，又结合了未来的三甲医院评审工作。”杜运志解释。

在医疗质量管理体系中，亳州市人民医院强化了院科两级负责制，包括坚持科主任责权利相统一；贯彻执行各项法律法规及制度规范；制定各科室质量控制的实施办法；组织各科室人员培训和考核；决定科内患者的转诊、转院、外请会诊，组织临床病例的讨论；制定各种医疗应急预案及具体实施等。此外，医院还重视环节质量的监控，包括建立科室内部自查自纠机制和不良事件报告制度，完善疑难危重病例及特殊手术病例全程监督机制。医院每个月还要召开质量考核例会，综合月度各项检查结果分析，不但编发《科室目标管理月度通报》，还严格将考核结果兑现于绩效分配上。

为了帮助临床科室更好地落实这一套医疗质量管理体系，杜运志还独创了一套16个临床科室运行档案，包括医院感染管理、医疗安全（不良）事件纠纷管理、技术病历、各类应急预案、科室质量与安全管理、学科规范管理、患者健康教育与禁烟教育、危急值管理、抗菌药物临床使用管理、科室管理制度、围手术期管理、科室人力资源管理、临床路径与单病种质量控制管理、重点患者管理、重点疾病管理与费用控制、病历书写规范管理。“这全部是我自己设计的。”杜运志颇为自豪。

在质量控制方面，科室的质量控制组织架构、质量控制目标和指标、质量控制内容和活动、持续改进效果等都要纳入运行档案；在科室规范管理方面，科室管理是否有规范制度、科室规章、治疗规范、国家卫生部规范、人员培训等，也要纳入运行档案。这使科室各个方面的管理条理化、系统化、规范化。杜运志指出，“最典型的是每次必查的危急值管理。哪些是危急值？定了危急值之后，谁来接受等级？谁来报告？报告之后谁来记录？记录之后如何处理？处理之后怎么进行动态观察？后续怎么交办？整个过程都有清楚明确的流程。”

科室的运行档案由科主任负责管理，其可将任务进行细分，分派给医生分管。分管可能会造成信息互通障碍，因此需要反复开会沟通与培训。

不论哪一项制度和措施，杜运志最强调的两个词就是“真”和“落实”。在他看来，形式主义和花架子要不得，制度和措施设计虽好，但如果无法落实，一切努力都将付诸东流。在这些创新制度和措施落实的过程中，他遇到的最大困难就在于理念和意识的传达，必须抓住一切机会，反复将新理念解释并传达给医院职工。

领导魄力

作为一名临床医生出身的管理者，杜运志既是亳州市人民医院院长，又担任亳州市卫生局副局长。他认为，自己在卫生局的任职过程中分管医疗业务的经历获益良多，使他能够在整体社会的高度看问题，明白医院存在的意义、价值及责任。“作为一名院长，看问题一定要站在社会的角度。医院是社会的一部分，医院做得如何，评价的不仅仅是医院，也是社会。所以我认为，院长有三大职责：首先要做社会的院长；当好医院的院长，为职工谋福利、求发展；还要当好政府的院长，承担公立医院的社会责任。”

以医院扩张为例，亳州市人民医院新院一期在2012年投入使用，这使得医院的规模达到1700余张病床。

2012年下半年启动新院的二期工程建设，预计在2014年投入使用，届时新院的单体规模就将达到2000张病床。不过，杜运志强调，这并非盲目的扩张规模，新院的建设有助于医院实现现代化医院的目标，至少在环境上整洁舒适温馨，在基础设施提升的基础上，服务理念和管理理念也跟上发展。

从临床医生转型为管理者，杜运志不仅参加EMBA班，还常常思考如何改善管理。任丽民介绍，杜院长特别善于学习，并学以致用。他提倡并实施参与式管理模式。在他看来，院长管理的对象是医务人员，他们是知识分子，有一定的知识储备量和独立的想法，同时也需要一定的物质基础。因此，在制定医院的重大决策时，他提倡听取吸收医务人员的意见，不仅使决策更容易得到医务人员的认同和赞成，为未来的实施铺平了道路，还使医务人员感受到了尊重，提高了他们参与医院事务的积极性。不过，这种管理模式的前提是，“院长必须有自己的思路和想法，议而不决的情况是最忌讳的。”

得到共识的决策，一旦落实就毫不犹豫。如果出现差错，该处罚的也绝不手软。杜运志先礼后兵，先告诉医务人员实施这些措施和规章制度的意义，以及违反它们的后果。如果反复强调后仍然发生差错，那处罚就是没得商量了。杜运志表示，有时处罚与利益直接挂钩，以费用控制为例，达不到规定目标的科室最多时被罚了10万元，“我罚的是最关键的人员，多是医生，不会罚护士。”杜运志指出。这也正体现了他对规范的重视，“我对员工一般是很客气的，但是在规则上，一点都不会手软。我在医院会议上讲过，只要谁越过底线，我就剁谁的脚趾头。他们都知道我的脾气。”

不过，在大多数情况下，杜运志是一名温和的阳光型领导者，对医院员工多采取鼓励的手段。每当医院面临困难或迎接挑战时，他就充满激情、信心满满地告诉员工们：“同志们，机会来了！”