从2004年筹建，到2006年9月开诊，再到2013年初被认定为三级乙等综合性医院，宁波市鄞州区第二医院（下称“鄞州二院”）的发展速度可谓惊人。“一位等级医院评审专家说，我们医院发展的速度是‘高铁速度’。”鄞州二院院长姚许平告诉记者。

确实如此。短短6年间，鄞州二院开放病区从最初的5个增加至现在的16个，床位从150张增加到639张，员工人数从首批的81人增长至2012年底的958人。目前，医院二期工程也已开工建设，投资高达6亿元，建筑面积超过9万平方米，床位数增加约800张，建成后，鄞州二院的总床位数超过1400张。

能够达到如此快的发展速度，很大程度上要归功于当初一手创建这家年轻新医院的姚许平院长。

艰难起步特色定位

姚许平是泌尿专科临床医生出身，在肾移植方面颇有建树。他之前在鄞州人民医院曾做过泌尿外科主任和副院长，在2004年筹建鄞州二院时，他和其他4人组成了院级领导班子。

当时他们没有专门的办公地点，只能借用鄞州人民医院的一栋小楼。姚许平回忆，最初招人、造房子等繁杂工作，都要一手操办，但他却坦然面对，承受住创业的困难和艰辛。

医院发展的最初方向为“大专科、小综合”。由于处于创建初期，如何打造医院品牌、在患者中树立名声，成为姚许平首先要解决的问题。他的方法是通过特色专科带动其他专科发展，借此打造医院品牌和名声。

泌尿专科便承担了这一重任，包括肾移植团队等在内的整个学科，随姚许平从鄞州人民医院成建制划入鄞州二院，这使后者的泌尿专科自始就有了较高起点。

如今，鄞州二院的泌尿外科不但是宁波市医疗卫生重点扶持学科，也是浙江省首批县级医学龙头学科，更重要的是，它是宁波市3家可以开展心脏死亡器官捐献肾脏移植（DCD）的试点之一，2012年完成的DCD移植数量位列全国医院第8位。这对于一家成立时间只有几年的新医院而言，实属难得的成就。

肾移植一直是姚许平的热情所在。为了打造医院的品牌和名声，也为了肾移植工作能够持续开展，鄞州二院几经易名。

由于器官移植的准入门槛是三级甲等综合性医院，鄞州二院的肾移植团队虽然具备精湛的技术和完善的设备，却难以开展此项工作。而这不论是对医院还是患者，都是极大的浪费。

因此，鄞州二院曾一度更名为宁波市泌尿肾病医院，后来又挂牌成为浙江大学医学院附属第一医院的宁波分院。

如此大费周章，姚许平只是希望不浪费医院肾移植团队的人员、技术和设备，为患者提供最大的便利。

鄞州二院利用6年时间，自泌尿外科打开局面，在达成“大专科、小综合”的阶段目标后，姚许平又将医院下一步的发展思路定为“强专科、大综合”。

事实上，经过等级医院评审专家组的审定，鄞州二院的泌尿外科、肾内科、消化内科、呼吸内科等专科的技术水平已达到三甲水平，普外科、神经外科、骨科、内分泌科、重症医学科、急诊科等已达三乙水平。

短短几年内，鄞州二院形成了以内科、外科、妇幼为基础，以泌尿、器官移植、肾病、血液净化、创伤急救等为特色的综合性服务的学科体系。

纳贤用能上延下拓

从2001年4月就任鄞州人民医院副院长，到2004年开始筹建鄞州二院，自此就任鄞州二院院长至今，姚许平的管理生涯已超过12年。

在他看来，领导力成功的关键因素在于找对正确的目标，并能调动员工的积极性，引导他们朝着这一目标前进。这恰与美国前国务卿基辛格对领导力的概括不谋而合，“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”不过，姚许平的解释或许更为通俗，“领导就是要出点子，但如果没人执行也不行，所以还要充分调动员工的积极性。”

作为一家新医院，引进人才是无法绕过的难题。姚许平回顾最初几年去高校招聘人才的窘境：如果去早了，已经招聘到的人才后来有可能被别的医院挖走；如果去晚了，又很难招到理想的人才。

姚许平只能通过创造更好的职业发展平台和安居乐业的环境入手。他告诉《中国医院院长》记者，为引进如学科带头人和青年骨干等高层次人才，鄞州二院曾一次性投入700余万元在鄞州中心城区购置了10套人才公寓，同时积极协助人才解决配偶就业、子女上学等问题，解除其后顾之忧。

更重要的是，医院还要为高层次人才打造良好的职业发展平台，一方面建设强有力的特色专科，另一方面，每年选送学科带头人赴美国、英国等地进行学术访问，并把青年技术骨干派到德国、奥地利、香港等地学习先进的理念和技术。“人才的引进和培养，一定要舍得投入。”姚许平总结。

绩效是另一个激发员工积极性的重要抓手。鄞州二院现行的绩效分配，一方面与每位员工的工龄、职务、岗位、职称等生产要素有关；另一方面又与每个科室的质量、效率和效益等相关，与科室成本、用药管理、行风建设等情况直接挂钩，以质量为首要保证；对科主任的考核除了质、量、效率，还有包括学科发展、人才队伍、科研成果等管理指标。

“医院的考核有核心指标，每个指标对应一部分收入，如果没有达标，那么这部分收入就被扣掉了。其实这就是管理的简单化。”姚许平表示。

然而，绩效管理过程也并非按照指标的达成与否分配收入这么简单。医院还设定有各种奖励激励制度，如优质服务科室、四无科室等评选活动，以及综合效益优胜奖、突出贡献奖、优秀员工奖等奖项，分别按月、季度或年度对科室及个人进行奖励。

鄞州二院除了自身二期工程的扩展，还十分注重对外交流合作，先后与宁波大学医学院、浙江大学附属第一医院、北京阜外心血管病医院等科研院校及上级医疗单位建立合作关系，定期邀请专家讲学、指导或坐诊。

同时，该院还将服务延伸至社区。医院影像科首创“农村远程医学影像诊断系统”，并与鄞州区23家社区卫生服务中心联网，相当于24家医疗机构共建了一个网上的影像科。

2013年3月，鄞州二院在姜山社区卫生服务中心试点设立分部，并选派了10余名全科医学和内科相关专业的专家去社区常驻。5月，又成功设立集士港分部。根据姚许平的构想，姜山社区卫生服务中心是鄞州二院的内科分部，而集士港社区卫生服务中心则是该院的外科分部。

“通过同质化管理、信息化手段和委派专家常驻，既可帮助社区卫生服务中心提高水平，也是缓解本院病床压力、拓展患者来源的手段之一。”姚许平解释。