医生出身的钮富荣，当过镇长，汶川抗震救灾时挂职过四川省广元市卫生局副局长，现在担任浙江省湖州市中心医院（下称“中心医院”）院长。一路走来，连他自己都笑称“成长轨迹颇有戏剧性”。角色在不停转换，但钮富荣却以不变应万变，“成功的支点无非就是用心，逻辑简单，却很实用。”
以服务患者为中心
担任中心医院院长初期，钮富荣与很多医院院长一样，遇到了不少老生常谈但难以解决的问题。钮富荣选择的一切解决之道的背后，核心理念无不是以患者为中心。
位居闹市的中心医院，门前是一个十字路口，车辆不能直接驶入，往来的患者常常抱怨看病不便。而且，医院仅有的1200张床位非常紧张，远远达不到患者的实际住院需求，导致大批患者迟迟不能入院治疗。
不仅如此，等候检查的时间过长，也让诸多患者极为不满。“一些早上空腹等待做B超的患者，很可能到下午都做不上；还有一些需要做肠镜检查的患者，要等一个月，很可能造成病情的延误。”钮富荣回忆说，这些让患者甚觉不便的类似事情，比比皆是。
问题一一列出后，钮富荣陷入深思。由于医院的主要患者大都来自农村，预约挂号的服务模式就稍显不实用。而面对一大早就前来排队的患者，钮富荣认为，当务之急是要有效整合资源，为患者开辟就医绿色通道。
为此，医院修通了连接院内外的道路，并扩建了停车场。同时，“非典”时期的传染病医院已成为中心医院分院，钮富荣利用这里的200张床位，将呼吸科患者合理分流，且成立了方便化疗患者的肿瘤综合内科病房。“这样不仅缓解了中心医院的住院压力，而且让分院的资源得到了有效的利用。”钮富荣欣慰地告诉《中国医院院长》记者。
医院硬件设施的改善，极大地方便了前来就诊的患者。然而，繁琐的就医流程依然是被时常抱怨的话题。钮富荣曾多次与医院领导班子沟通交流，在现有的条件下，调整了门诊布局。“检查科室，要根据其功能，相对集中地设置；其他科室则根据门诊流程的各个环节，尽可能合理分布，使患者成为最大的受益者。”合理的门诊布局，缩短了患者挂号、缴费的排队时间，也让医院门诊大楼内的各项工作进展得井井有条。
事实上，钮富荣这种“患者至上”的服务理念由来已久。这并非出自院长岗位的迫使，而是源于对灾区医疗服务建设的切身感受。“汶川地震后，我被任命为四川省广元市卫生局副局长，负责该地区患者的治疗与康复工作。”提及抗震灾区的两年工作经历，钮富荣感慨万千。这片历经灾难却仍然坚强的土地，让钮富荣收获了人生中最宝贵的经历。“地震伤员的治疗与康复、医疗质量与安全的控制、人才队伍的培养、灾后重建的规划以及浙广两地的交流与合作，无一不让我认识到，作为一名医生应该担负的责任和使命。”
与此同时，他还勤于深入乡村，全面了解群众的就医心理及老百姓对医疗卫生的需求。两年的突出功绩，钮富荣收获到广元市委市政府的肯定，并被授予“广元市荣誉市民”、“灾后重建特殊贡献奖”等荣誉。
任职中心医院后，钮富荣便在全院展开“医院如何体现公益性、医生如何体现自身价值”的大讨论，目的是引导全院医务人员换位思考，掌握患者的真切需求。所有这些，都与他抗震救灾的经历分不开。
如果说以患者为中心是医疗服务的核心理念，那么提升诊疗质量，就是服务患者的关键。“重症患者的风险较大，很多医院不愿意收治。但从另一方面思考，一所只接收轻症患者的医院，谈何发展？”钮富荣清醒地认识到，医院要实现快速发展，光靠人性化服务是远远不够的，关键还在于对疑难杂症的治疗。“这就需要我们拥有更多的学科精英和高超的诊疗技术。”在他看来，人才是一所医院得以持续发展的金字招牌。
人才学科并肩发展
没有金刚钻，不揽瓷器活。在钮富荣眼中，“金刚钻”就是良好的人才梯队。履新中心医院院长时，钮富荣心中便有一个隐忧：医院人才梯队比较薄弱，断层现象较为严重。“比如，资质较高的医生都上了年纪，中间年龄层的科室主任也为数不多，下面的接班人更是寥寥无几。”钮富荣深知，完整的人才梯队是医院高质量可持续发展的核心。因此，上任之初，他便把“加快培养学科带头人”提上了日程。在他看来，人才梯队的建设可以带动学科发展，由此联动其他相关学科跟进，最终达到提升医院整体实力的目的。
“一个梯队的核心是人才，医院的发展也离不开对人才的培养，但人才却是有时效性的。”钮富荣认为，现代医学知识日新月异，医务人员必须不断学习新理论、新技术，不断吸收新鲜事物，才能不掉队，才能走在别人前面，“活到老、学到老，医疗行业这一点体现得最为明显。”
作为从临床一线成长起来的院长，钮富荣深喑此理。为此，他在现有的学科带头人之外，又着力培养了一批年轻的骨干，实行各层次人才分别培养的模式，积极实现人才梯队不断层的良好运行目标。“学科带头人要在具有省级医疗水平的同时，加强自身修养，医院也会把他们派往国际一流的医院进行研修访问，目的就是开阔他们是视野，为医院带回先进的理念。”而对学科后辈带头人以及青年业务骨干的培养，钮富荣则不惜财力物力为其搭建平台。“临床设备的配置、科研课题的开展，我们都给予政策的倾斜和资金的支持。”
与此同时，为了加强学科建设，提升医院的核心竞争力，2012年年初，湖州市中心医院出台了人才培养实施方案，选拔出26名学科后备带头人和20名青年业务骨干作为医院医学人才重点培养人选。方案制定了考核细则，分别在主持科研项目、全院性授课、独立开展新技术新项目、SCI论文发表等9大类12个小项上作出了明确规定。“医院每年对他们进行动态考核，不合格者退出，优秀人才补进，形成‘倒逼学科梯队，培养人选主动学习’的机制。”钮富荣将这套新出台的人才培养模式向记者一一道来。
骨科作为中心医院的省级重点专科之一，一直是钮富荣的骄傲。据他介绍，前不久，该科室的一名年轻业务骨干拿到了国家自然科学基金。“科研项目的申请并不容易，尤其是临床医生。”为此，医院对其给予了大力支持。钮富荣笑称自己经常在大会小会上强调，“如果你有能力在舞台上尽情展示自己，医院就会给你更大的舞台。”
在人才培养方面，钮富荣不遗余力地搭建良好的平台。他发挥长三角的地域优势，紧密依托浙江大学、上海复旦大学附属中山医院等名校名院，创建长效合作机制，在重点学科建设、人才培养、科研管理等方面开展合作。“2012年12月8日，我们与台北医科大学签订了一个合作计划，重点扶持医院的学科发展，让各学科更上一层楼。”
不仅如此，他还把企业的标杆管理理念，移植到医院管理中：定期组织中层干部走出去，寻找同行业和行业外的标杆，确立赶超的短期及长期目标，不断缩小差距。
在中心医院的这两年，钮富荣对未来的规划总是充满信心，他认为，怀揣共同的愿景，把创新和超越作为原动力，就会形成独一无二的优势。“医院计划以3年为一个周期，经过几个周期的多途径、多层次培养，让一批高水平专科人才脱颖而出，力争拥有10名左右在省内乃至全国有一定影响的学科领军人物，有20名左右学术水平高、创新能力强、业绩突出、在全市专业领域内起骨干作用的拔尖人才。同时，以人才培养带动学科建设，形成几个‘浙北第一、浙江一流、华东有影响’的学科群，为患者提供一流的医疗卫生服务。”
当然，这份自信，也来自钮富荣强大的内心以及宽容的心态。在他看来，实时找出不足，管理才能有的放矢。“作为管理者，我不在乎别人说坏话，而在乎别人对我没有评价。”在他的号召下，科室每个月都会对医院管理评分，并让患者提出建议。
善用权力应变改革
作为医院管理者，钮富荣对自己的要求非常苛刻。而多岗位的经历，也让他颇有心得。“医生只要钻研好自己的业务，有效救治患者，就是好医生；但做院长则不同。”钮富荣告诉《中国医院院长》记者，院长所接触的信息量远远超过医生。比如医院与政府的接洽、政策大环境下的改变等，都是医院管理者的关注重点，需要及时调整和转变，因为这些都关系到医院及每位医生的发展。
庆幸的是，钮富荣在这种角色转换间，找到了心态上的平衡。
如孔子所说，“视其所以，观其所由，察其所安”。这样，更多的感悟就会陆续涌现。钮富荣感慨，《大学》揭示的是“自天子以至于庶人，壹是皆以修身为本”，而医院管理者更多的是以修心为本。“如果医院内部从院长到职工的所有人，都能发现自身不足之处，互赖求索，共同进步，那么可以说，这个管理者是在用心管理。”
2006年，钮富荣在中欧国际工商学院专修医院管理，爱学习的他为自己在管理上积淀了更深内涵，深感数字化管理的无穷魅力。如此，文化内涵与数字化管理的完美融合，使钮富荣在之后的医院管理中游刃有余。
不可否认，数字化减轻了很多管理负担，但其也有着无法逾越的难题：系统瘫痪了怎么办？操作人员失误怎么办？钮富荣认为，作为院长，在处理琐碎繁杂的事物时，仅仅依赖数字化管理是行不通的。“设备再先进，也要靠人来操作。”钮富荣认为，一个好的管理者，关键还要看他如何用人。
减压和放权是钮富荣人性化管理的关键。“比方在医院的输液科，不仅医护人员非常繁忙，排队的患者也十分焦虑。此时，作为医院管理层，就应见微知著，记录好每天的就诊高峰时段，并摸清规律，合理调配人员，这样问题就迎刃而解了。”钮富荣称，完善的管理能使医院工作井然有序，也能让出错的概率降至最低。
与此同时，一个好的管理者还要学会适当的放权。钮富荣认为，敢于并善于放权，既是成熟管理的表现，又是取得成就的基础和条件。
“每天发布决策，只会让下面的科室晕头转向。其实，放心的把权力转交给科室带头人，形成有效的制度，这样的管理才更为科学效率。”钮富荣更倾向于制度问责制，在解决琐事的同时，也锻炼了一批学科带头人和中层领导干部。
医患纠纷是医院的难题，对此，钮富荣却显得尤为果断。“中心医院每天进出医院的患者达上万人次，车辆也有5000余辆，这么大的流量，他们对医院的服务有意见是必然的。”在钮富荣看来，医院首先要避免因服务态度出现纠纷，一旦纠纷发生，也要合情、合理、合法地去处理，绝不能逃避。
浙江省是取消“以药补医”的先行地区，而湖州市作为它的地级市，也有望在今年全面推行。“这是医疗价格从药品向服务转型的必经之路，也是提升我们医务工作者形象的关键一步。”钮富荣对公立医院改革寄予憧憬，但也有所担忧，“国家对公立医院改革的投入已不少，持续性的投入并不现实，这就需要发挥医保的杠杆作用，但现有的医保支付方式还停留在控费层面。公立医院要回归公益，就必须以相对低廉的价格为患者提供优质的服务，而绝不能单纯追求服务数量。”钮富荣经常召集院领导班子开会，商讨如何更为有效地控制成本、提高服务效率。
管理是门深奥的学问，钮富荣一直坚信管理者必须拥有一个良好的心态。他的管理诀窍在于，不断调整和改变自己。拿破仑·希尔说过，人的身上有一个看不见的法宝。它一边装着四个字：积极心态。这是获得财富、成功、幸福和健康的力量。另一边也装着四个字：消极心态。它是剥夺一切使自己的生活有意义的东西。显然，钮富荣选择的是前者，把管理变得轻松，并感染着身边的每一个人。同样，也把阳光洒向医院的每个角落。
院长语录
◎ 在四川省广元市任卫生局副局长期间，地震伤员的治疗与康复、医疗质量与安全的控制、人才队伍的培养、灾后重建的规划以及浙江与广元两地的交流与合作，无一不让我认识到，作为一名医生应该担负的责任和使命。
◎ 浙江省湖州市有望在今年全面推行取消“以药补医”，这是医疗价格从药品向服务转型的必经之路，也是提升医务工作者形象的关键一步。
◎ 公立医院要回归公益，就必须以相对低廉的价格为患者提供优质的服务，而绝不能单纯追求服务量。
◎ 湖州市中心医院的主要患者群来自农村，预约挂号的服务模式稍显不实用。面对清早就来排队的患者，当务之急是将资源有效地整合起来，为患者开辟一条就医的绿色通道。
◎人才梯队的建设可以带动临床学科的发展，由此带动其他相关学科跟进，最终达到提升医院整体实力的目的。
