在吕宾手中，“包容”几乎是一个万能的领导力工具。
文/ 本刊记者 刘巍
用一个词来概括一名医院院长的领导力，是一件非常困难的事情。因为领导力可能有很多内涵和外延，取决于院长个人、医院乃至社会大环境的方方面面。
然而，浙江省中医院院长吕宾却将“包容”一词渗透到为人处世的各个角落，成为他本人领导力的核心词汇。
在吕宾手中，“包容”几乎是一个万能的领导力工具，可以帮助他和浙江省中医院在充斥着大大小小各种矛盾的医疗和社会环境中披荆斩棘，兑现一个充满希望的未来。
融汇中医与西医
身为一家中医院，到底应该潜心发展中医，还是走中医西化的谋生之路？这个并没有标准答案的命题纠结在每一名中医院院长的心头。作为一名西医消化内科学专家，于2010年履新浙江省中医院院长的吕宾却从没为此苦恼过。
“融汇中西医学，贯通传统现代。”上任伊始，他便对医院领导班子传达了自己的想法，并最终达成共识，固化成浙江省中医院的办院理念。
“不是东风压倒西风，便是西风压倒东风”是中国社会传统的无限循环，不断地在各个历史阶段上演。吕宾的举动利落地阻止了无限循环在浙江省中医院的上演，打消了医院有些员工对“西医学专家当中医院院长”的疑虑。
“之所以选定‘融汇’而非‘融合’，是因为西医和中医各具特色，都有它存在的道理，不必强求互相改变，只须各自在擅长的领域发挥作用；之所以还要提‘贯通’，是因为无论中医还是西医，都是与时俱进、不断发展的，要在传承和发展中达到最佳平衡。”短短12个字的办院理念，却蕴含了吕宾的个性，以及他对医学和管理学的双重解读。毕竟，在浙江省中医院，他已经工作了27年，在医院业务副院长的岗位上也工作了6年之久。
无论是当医生，还是当管理者，他始终没有忘记患者至上的准则，这也是“融汇中西”理念的深层动因。
因为他希望患者就像食客，医院就像高级餐厅，为前来光顾的顾客提供一站式的服务。大家想吃中餐就有中餐，想吃西餐就有西餐，共享美味，各得其所。
不仅如此，浙江省中医院的特殊历史背景，也使吕宾对自己的理念更加坚定。“浙江省中医院前身为浙江省立医院，是浙江省第一家由省政府主办的西医医院，直至1957年国家倡导西学中时，才成为一家中医院。
因此浙江省中医院的参照系不仅是中医系统的医院，不能自满于做中医系统的龙头老大，更要在综合实力上与浙江省内各大医院同场竞技。”他对《中国医院院长》记者说。
吕宾（右二）热爱自己的消化专业，并不想放弃业务。
平衡组织与个人
既然强调综合实力，很容易让人产生另一层担心，什么都能做，是否到头来什么都做不好、做不精？吕宾很自信地回答：“我们医院里有中医、有西医，也有中西医结合队伍。
解决这个问题的方法便是，让每一支队伍的人都充分发挥己能，把自己的专业做好、做精。”
在吕宾还担任业务副院长时，浙江省中医院曾经参与过一个中美合作的医疗公益项目——健走行动。其合作模式是由美国派出医学专业团队到中国的几家医院为有需要的患者免费更换人工关节，浙江省中医院成为了其中一家，医院为此专门辟出新病房楼的两个楼层作为医疗和手术用房。
作为主管医疗的副院长，吕宾成了活动的主要组织者，虚心的他牢牢抓住这个学习的机会，美国专业团队的严密组织分工和精准配合给他带来了强烈冲击。
“美国当时派来的团队包括医生、护士、麻醉师等专业人员。他们真的是一个团队，每个人的分工都十分明确，每个人都是工作链条中的一环，环环相扣，缺一不可。比如说，他们实行双组长制，一名外科医生和一名内科医生同时担任诊疗组长，同时拥有否决权。外科医生负责判断患者是否适合进行关节置换手术；患者的综合情况是否能够手术，则由内科医生决定。外科医生实施手术以后，后续的恢复治疗交由其他医生完成。”吕宾兴奋地向记者回忆当时的情景。
他赞叹说：“在中国人的印象中，美国人倡导个人英雄主义，但他们在医学方面的配合却如此流畅。医学的成功一定是属于一个团队的！”在他看来，管理者、医生、护士，甚至保洁员都只是分工不同，没有强弱之分。少了任何一个人，都不重要；但少了任何一类人，组织便无法运转。作为管理者，就是要最大限度地消除内耗，让大家团结在一起，发挥所长，共同向目的地挺进。
在他担任科主任时，便十分注重发现科里每个人的优缺点，将临床工作能力强、医患沟通能力强和科研能力强的人分别安排在不同的岗位、给予不同的平台，集中所有人的优势共同建设团队。最终将他所在的消化科打造成为首批国家重点学科。担任医院院长以后，他更是将这种共生共荣的理念提升到医院文化的高度。
“你让人家跟你朝同一个目标努力，必须首先要通过有效的沟通，让他们在理念上认同你，在思想上追随你。如果大家不认同、不支持，光靠医院院长一个人，累死也办不好事。”他感慨。
若想统一众人的思想，沟通是不可或缺的一环，而吕宾实现有效沟通的法宝则是“换位思考”。他和每个人沟通、做思想工作时，总会站在对方的角度考虑问题、帮助对方解决问题，寻找个人与组织的共同点。即使在与记者交谈中，他也总爱拿记者熟悉的事物打比方，很快便产生共鸣。
其实，换位思考的习惯早在吕宾还是一名低年资医生时就已经形成了。他笑着对记者说，自己就是一个“老”住院总。“我从住院医师开始，一直到成为副主任医师时，都在做科主任的助手，帮他处理一些事务性工作。一开始时是主任叫我做什么，我就做什么；后来慢慢摸出门道，主任还没要求，我就首先去考虑，应该做什么；再后来，我会同时站在科室同事和主任两个角度考虑问题，找到大家共同的目标，再去说服每一个人。”
他的努力最终取得了积极的效果。2008年汶川大地震之后，作为浙江省的重要公立医院，浙江省中医院接收了33名地震伤员。从载着伤员的救护车抵达医院，到把每一名伤员都安顿到病床上，只用了30多分钟。其中涉及医生、护士、司机、担架工人等很多人的配合，甚至营养师也在伤员躺到病床上后，立即走上前了解他们的饮食习惯。
顺利转运的背后，是吕宾与医院各个部门多次协商的结果，更深层次的背后，是他多年积累下来的深厚管理基础。
他的一名学生在参加一个全国论文比赛时，获得了第一名。在上台发表获奖感言时，学生很动情地说：“在我刚刚毕业留在浙江省中医院接受新员工培训时，曾经学到一句话：成就源自团队，团队造就个人。我取得今天的成绩，是集体努力的结果。”
彼时彼刻，坐在台下的吕宾露出了欣慰的笑容。
共建综合与专科
在浙江省中医院，对团队作用的强调不仅停留在医院文化层面，更体现在很多具体的工作中。对于一家追求综合实力的医院来说，处理好医院整体与各个专科之间的关系，至关重要。善于团结和组织工作的吕宾在学科建设中将团队的细分与合整把握得游刃有余。
尽管已经担任医院院长，但他始终没有忘记，自己还是一名消化科学家。“我热爱自己的消化专业，不想放弃自己的专业，因为我能够从中找到自己的价值。同时，因为从事行政工作，我可以聚拢更多的资源为学科发展服务。但是学科发展并不等于个人学术成就的获取，而是将整个团队带好。”
浙江省中医院的院级管理者都是医学专业出身，共涉及8个专业。吕宾总是对伙伴们说：“咱们每个人都把自己的专业建设好、发展好，浙江省中医院就已经有8个强势学科了。”
为了合理分配好做管理和做
专业的时间，他将时间掰成两半儿花。白天全心全意地管理医院，下班时经常和同事们互相开玩笑，“这么晚才走，效率也太低了。”晚上回家则霸占着书房里的电脑，潜心钻研业务。“我一回家，钻进书房，我的妻子女儿就全跑到别的屋里去了。”他笑着说，希望自己做个不“误”正业的人。
与学科细分同时出现的，是“不识庐山真面目”的局限性医学思维，学科整合则是弥补这种劣势的有效手段。在一家中医院，学科整合的实现显得更为复杂。
三四年之前，身为业务副院长的吕宾便提出建立学科集群，倡导相关学科间的相互学习、相互配合。以他擅长的消化科为例，在浙江省中医院，消化内科、胃肠外科、肝胆外科、放射影像科、病理科已经结成消化学科群，定期进行学术交流和病历讨论，共同提高。
在市场经济大潮的冲击下，很多医院管理者会从运营的角度出发，去“嫌弃”一些不赚钱的学科。但他却不肯完全按照市场经济的原则办事。他认为：“有些学科的确是不赚钱的，但是作为一家医院，特别是一家教学医院，我一直坚持不能取消它们。因为医院更重要的功能是服务社会，只要有患者，医院就要确保他们能够接受适当的治疗；在医院实习的医学生们更需要见识到系统、完整的学科体系。”
“让优势学科更突出，让潜力学科尽早脱颖而出，让落后学科得到帮助和带动。”是浙江省中医院的学科战略，因为在吕宾眼里，医院本身就是个大的团队，每个学科都应获得公平发展的机会。
打造文化与制度
初次接触吕宾的人，第一个感受常常是他的谦和。记者甚至与他开玩笑说：“是不是因为您是一名内科医生，所以没有外科医生的霸气？”不料，一直面带笑容接受采访的他却在谈及医院制度建设时变得严肃和郑重。“医院的和谐是建立在一定的法则基础上的。”他指着会议室桌上那一堆医院等级评审文件说。在他担任医院院长之后，以绩效改革为代表的一系列制度建设逐一启动。
“如果用传统的管理眼光审视医院，各种规章制度很多，而且也都上墙了。但是，仔细研究就能发现，每一份规章都像论文一样，上来先是热爱祖国、爱岗敬业，但真正每个部门、每个岗位具体该做什么却搞不清楚。”吕宾尝试着将医院的制度重新梳理，让大家一看就知道一件事分几个环节，每个环节该怎么做。而医院等级评审则成了制度再建的最好契机。
在他看来，医院管理者首先要改变的，是心态。“直言不讳地说，医院在管理上面的确存在问题。但是，员工无论是偷懒还是犯错，都不能先怪员工，要怪我们的管理制度和流程。是管理者没有把系统建设好，所以才给他们犯错的机会。员工的每一次犯错，都是我们改进系统的机会。”
在医院评审日期临近的紧要关头，他没有被动地把所有管理者捆在医院补文件、找问题，而是将管理队伍拉到了新加坡，去学习现代的管理理念和方法，试图通过系统的现代管理学学习改变业务干部粗放的、经验式的管理行为。
“我们在这么紧张的情况下出去学习，如果回来后还用老方法管理，员工会怎么看咱们？”他不停地鼓舞干部们的学习热情。
“在新加坡，大家白天听课，接触到先进的管理知识，都非常兴奋。我就要求他们趁热打铁，每天晚上结合自己的工作写总结。有的人写笔记写到夜里两点钟。渐渐地，我们的工作开始有了套路。”他总结新加坡之行，只有一个字：值。
在那段时间，他和其他管理者都有一个困惑，为什么大家都知道医院评审对医院的重要性，却不能积极地行动起来？在问过基层医生后，吕宾恍然大悟，原来大家并不知道自己为了医院评审应该做什么。于是，管理者们很快行动起来，列出每个岗位的工作内容，员工的积极性很快就被调动起来了。
“由此可见，有效的沟通有多重要。管理者不能坐在办公室里，整天只想着指挥别人。反而我们应该抱着服务临床一线的心态，服务临床其实就是在服务患者。”吕宾就是怀着这样的心态，将浙江省中医院的分院办到下沙；也是怀着这样的心态，与医院同仁们共同努力，创造美好的未来。
领导力自白
◎评价一位领导者的好坏，不在于他统率了多少君子，关键在于他驾驭了多少小人。
◎美国、新加坡等国家之所以会有所发展，就在于包容。它能够包容各种不同城市来的人、不同国家来的人、不同文化背景的人。反观医院，如果我们能包容不同教育背景的人、不同专业背景的人，一起来做，一个组织才能做好。
◎医学，绝对不是靠个人英雄主义就能完成的工作，它的成功一定属于一个团队。而团队成员只是分工不同。少了谁可能都不重要，但少了一类人，工作就不可能完成。
◎你要让人家追随你，跟着你干，其实最要紧的是让他们在思想上追随你，而不是因为你的权威而追随。要想实现思想上的追随，你首先一定要有明确的目标，有实现目标的切合实际的具体方法，还要让团队的人都知道自己该怎样做。最后，还要保证这样做对团队、对个人都有好处。
◎有些事情，你无论如何都要做。那与其很违心地去做，还不如换一种思路，用一种积极的态度去做，使其成为医院发展的助力。比如接受医院等级评审，我们可以将其当成医院制度再建的过程。
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