河北省张家口市宣化区钟楼大街，宣钢医院大楼整修工程在6月中下旬的酷暑中紧张进行着，外立面装修已经完成，内部装修刚开始。这是北京弘慈医疗投资管理有限公司（以下简称“弘慈集团”）2017年下半年在京津冀地区合作的又一家国企职工医院。
人力资源科和财务科6月份也在忙碌着，经过半年精心测算，现在终于要给医院员工集中补发一次上半年的工资和绩效。这也是弘慈集团和宣钢公司在合作之初就谈好的，要给医院员工普涨一次工资。这也是医院四五百名员工近年来第一次大规模涨薪。
经过两年多的忙碌，宣钢医院改制前期的工作基本告一段落，现在要进入稳定发展期。旧貌换新颜之后，百废待兴之际，院长刘峰和骨干科室主任有一种把失落的十年追赶回来的劲头。
发展需要新动能
随着经济社会发展进入新时代新常态，数千家企业医院的改革不单是政府自上而下的决策，更是众多医院生存发展的迫切需要。
2014年，宣钢公司医保与张家口本地医保正式并轨，宣钢医院发展遭遇新的挑战。医院自建院起就主要面向宣钢职工服务，一直有着稳定的收入来源。而且，宣钢公司一直有自己的保险经办机构，自己的保险自己管。
医保并轨以后，宣钢职工就医选择增多，这也意味着，宣钢医院要跟本地公立医院去抢患者。张家口地区有4家三级以上医院。宣钢医院的街对面，就是河北北方学院附属第二医院。这家医院在地方政府和医学院校的大力支持下，最近十多年发展迅猛。
屋漏偏逢连夜雨，2016年张家口地区推开药品零加成改革，宣钢医院必须响应。不过，医院的药占比长期以来超过60%，零加成导致医院收入减少。“医院既无法从地方政府获得足够补助，也不能从宣钢公司获得足够补助”，让医院管理层和中层干部很头疼。
面对两大发展危机，医院需要转型发展，需要稳定投入来适应新的市场环境。然而，母公司宣钢当下也无法持续稳定给予支持。
最近几年钢铁煤炭行业不景气，集团对医院投入大幅度减少，甚至一度要从医院提取收入补贴主业。而且，因为2020年冬奥会临近和京津冀地区环保治理，宣钢公司自身也面临着转型发展的问题。
种种危机之下，医院发展需要新动能，单靠母体企业宣钢的支持已经不可能了。十八大以来，政府提出新一轮国企改革，再次要求深化企业医院改革。
2015年，河钢集团与中信集团签订战略合作协议，也给中信下属企业与河钢集团旗下的唐钢、宣钢、邯钢等公司的合作牵上了线。第二年，河钢集团旗下的唐钢医院，引入弘慈集团改制，更名为唐山弘慈医院。弘慈集团决心很大，希望将其打造成公司在京津冀地区的旗舰医院，借此拉近与河钢集团旗下企业医院的关系。
弘慈集团是中信产业基金旗下的综合投资平台，有意打造“中国最具影响力的专业化医疗产业集团”。背靠中信产业基金和中信，这家企业当时已有3家医院，包钢三院、唐钢弘慈都是企业医院。正在给医院发展寻找助力的宣钢公司，也关注到弘慈集团。2016年7月，宣钢公司组织管理层和业务骨干到唐山弘慈参观，了解医院改制后的发展状况。
管理需要专业化
其实，早在上一轮国企改革之际，政府就提出“国有企业不要办社会”，一批企业医院就进行了改制。宣钢公司非钢事业部原部长刘军祥指出，公司当时就把自己的中小学、派出所等机构移交给地方。不过，当时，地方政府接收医院的意愿似乎不太强烈。
这并不是宣化特有的情况。地方政府接收医院，需要解决人员编制问题，往往会要求国企提供一大笔人员安置费用。当时，很多国企自身也面临着经营压力，拿不出大笔经费，医院移交地方的并不多。就这样，宣钢公司把医院保留了下来。同时，宣钢的职工医保也没有跟社会医保并轨，持续封闭运行，支撑自家医院的发展。
过去十多年间，为了医院的发展，宣钢公司也曾有过大规模的投资。2008年前后，国内煤炭钢铁市场价格高企，宣钢公司经营状况也很好，支持医院建起一栋十多层的大楼，并更新了设备。不过，政府公立医院和私营医院崛起似乎更快。宣钢和医院管理层都逐渐认识到，医院发展需要遵循医疗行业自身的规律。
宣钢公司尽管有一套比较成熟的企业管理经验，但是毕竟以钢铁冶炼为主，自觉不自觉地就会把医院边缘化。“医院只是宣钢26个非法人实体之一”，刘军祥告诉《中国医院院长》，医院在公司属于三线。在决定资金投向时，“公司在不同部门间需要平衡，最后剩下的可能才是医院的”。而且，医生收入原则上不能高于车间一线人员，与本地医院同行收入差距也逐渐拉大。
医院大量经营管理的琐碎事务都必须宣钢审批，经营自主性不足。这种问题尤其体现在基础建设、设备添置决策上。“医院管理者据理力争设备投入，熟悉钢炉、轧钢的专家可能在提出很多非专业性问题之后将其否定。”
在人才培养上，宣钢公司正式员工进人指标管理也很紧。“整个河钢集团招聘正式员工的指标有限，医院能分到三五个指标就不错了”。实际上，过去一二十年医疗事业大发展期，几乎所有医院都在快速扩张人力，培养人才梯队。
同时，很多国有企业往往允许工人提前退休，而且一般不返聘。这样的政策也套用于医院，一些医生不到五十岁就申请退休，但无法通过返聘留在医院工作。院长刘峰颇为无奈地告诉记者，城区两家民营妇产医院发展起来，团队其实是医院流失的老专家撑起来的。这样的管理已经不适合医院发展。刘峰说，“这么多年了，宣钢公司主要领导也认清了问题，医院管理层也认清了问题”。
医院要发展，还是需要专业化管理。“既然地方政府不愿意接收，宣钢就引入有实力的医院管理团队进行合作”。刘军祥还指出，“医院在宣钢是辅业，但是在弘慈就是主业”。
2016年7月，唐山考察回来以后，宣钢领导和医院管理层也希望能够尝试跟弘慈集团合作。
“我们原来也跟一些企业谈过合作。不过，有些企业实力欠缺；有些企业从团队管理经验来看，有点资金运作的意思。另外，中信集团跟河钢集团有战略合作协议，领导层面有信任关系，汇报工作也容易，不用反复解释。”
刘军祥指出，“我们还有一点小私心，宣钢医院和唐钢医院都是隶属于河钢集团的姐妹医院，都跟中信合作，可能在后续投入中会平等对待。”
就在2016年8月，宣钢与弘慈集团的合作逐步开始启动，医院资产评估、尽职调查、合作协议草拟、职代会前期准备等一一展开。在新的张家口宣钢医院有限公司，弘慈集团以现金入股并控股51%，宣钢公司则以资产入股。
稳定员工是重点
多年以来，医院改制保持职工团队稳定都是巨大挑战。一些医院因为操之过急，不仅出现不稳定因素，甚至造成医生团队大规模流失，影响医院长期发展。在宣钢医院改制中，稳定自然也成为各方关注的焦点。
宣钢一开始接触外面的资方，消息就在医生间传开。唐山弘慈改制在前，宣钢医院的医生甚至电话联系同行，反复询问改制后医生待遇和业务发展如何。为了安抚员工，宣钢公司2017年2月先后数次组织医院中层、职工代表到唐山弘慈参观。同时，宣钢跟弘慈集团紧锣密鼓协商合作协议、员工权益保障方案和医院未来发展规划，并且加强对医护人员宣导。
内科主任李菲从上世纪90年代就在医院工作，属于业务骨干。她刚听到改制的消息，“心里还是有一些波动的”。不过，作为医院的骨干，她很快认识到，国家政策已定，医院与宣钢公司脱离是必然的：“既然脱离是必然的，区政府和市政府接收当然是最好的，但是可能性似乎并不大”；“那么重点考虑的是，弘慈集团是不是‘好东家’”。
医院要发展需要稳定。新的合作方应该是长期稳定扶持医院发展，不能只是进行资本操作，更不能将医院资产抵押后匆匆撤资。这些问题成为大部分中层干部和业务骨干的关注点。
刘军祥强调，在合作协议达成过程中，“我们首先要谈的就是职工利益保障，在双方的合作协议、新公司章程中将其固定了下来。”他拿出一份《职工利益保障方案》，重点提醒关注“以维护职工利益作为合作原则”和“坚持渐进式稳步推进改革”。
“合作之后，薪酬不能低于职工在宣钢期间的待遇。这首先就保证了职工的基本收入不发生变化，还承诺要逐步达到张家口地区同等医院水平。”
而且，宣钢公司保留部分股份，保证“国有企业职工身份和相应待遇不变”；同时，少数不愿意跟新公司签订劳动合同的员工，可选择留在宣钢公司，也可以继续在医院工作，类似于劳务派遣。
“万一将来发生变化，宣钢公司也愿意接收医院职工。另外，宣钢职工的内退政策依然保持不变，我们要最大限度地解除职工的后顾之忧。”刘军祥指出。此外，“科主任、副院长、院长级别，约定三年内职级和待遇不能降低。三年之后，医院因为新老交替可以调整工作岗位，但是不能降低待遇职级。”
过去一些医院改制后，控股方会聘请知名管理者，派遣到医院。弘慈医疗集团董事、总经理李蜀光指出，这种模式在很多医院的实践效果并不太好，“我们的管理模式是强调原有的班子原则上不去改变”，“稳定、改革、发展三者的关系要做好平衡”。
为了医院长远发展，双方还约定非控股股东可一票否决的八大事项、医院资产对外抵押担保、医院薪酬方案等，让员工更加放心。单说“人才引进、培养和奖励专项基金”，“基金初始投入500万元，每年再从医院收入中提取1%”，用于医护人员职业培训。
2017年2月，宣钢医院职代会通过改制方案。河钢集团随后也在5月审批通过。不过，河钢集团提出，要继续争取员工支持合资合作。直到当年10月，宣钢公司才最终与弘慈集团签订合作协议。协议签署后的第三天，弘慈就向医院账户汇入1.8亿元，让医院员工吃上了“定心丸”。
接下来则是最关键的工作，就是员工集体跟宣钢公司解约，再跟新的宣钢医院签约。从2018年第一天起，员工将以崭新的身份在医院工作。
不过，很多员工依然还有疑惑。这种疑惑很自然地从行为和态度中表现了出来。其中，弘慈集团在北京的总部办公地址曾有过变更，办公地址在网站上搜索到两个。这样一件事就曾在部分员工中引发了不必要的猜想。
从认识到信任，这个时期是最考验双方管理团队耐心的时候。宣钢和医院管理者高度重视，2017年12月重新签约的时期，每天都守在医院会议室，等候着员工前来咨询。
“有的职工刚问完一个问题，不一会儿又带着新问题来了。”刘军祥一个星期几乎就守在医院，给员工解惑答疑。经过一阵忙碌，新医院在新年启航之际，510多位职工与医院签订新合同，签约率超过94%。后期还有一些人补签，队伍基本保持稳定，没有太大的流动。
签约完成之后不久就是2018年初的年会，为了提振员工士气，弘慈集团和医院管理层希望办得隆重一点。
作为策划者之一，宣传科科长孙芳知道，尽管领导们没有明说，但多少还是担心员工出席率不高。不过，就在年会的表演快开始时，孙芳发现同事到场的越来越多，甚至比以往年份还多。在这样的状况下，领导们的情绪也释放了，拿出手机不断拍照、录像，发朋友圈。这一次年会，在孙芳看来具有特殊的意义。
转身之后拼发展
改制衔接工作接近尾声，职工团队也基本维持稳定，管理层随即启动医院内部改革，为长期稳定发展蓄势。除了资金支持，企业医院改制后的发展关键也是引入制度创新，让员工解放思想，对外开放，探索发展路径。
在弘慈集团的新管理机制下，医院管理团队获得充分的管理授权。改制后2018年第一次大规模招聘，一次性补充了三四十位员工。这样的进人规模，过去是不可能的。
另外，宣钢公司过去不承认医院自己任命的副主任，也不承担他们相应的职务待遇。这样一批骨干，在医院被尴尬地称为“二线主任”。2018年，二线主任身份转正，获得正式聘用。
一批年轻人得到提拔。2017年11月人力资源科建立，原来在药剂科工作的任玉军被提拔担任科长，重新测算医院员工的工资和绩效。这是医院当前最重要的事务之一。
设备购置审批速度大大加快，这让肾病风湿免疫科主任姚树青很满意。科室肾透析治疗过去在张宣地区早有口碑，但因部分设备迟迟不能更新，患者体验不佳。2017年10月底，弘慈集团鼓励员工为医院发展“建言献策”。他提出更换设备，公司和医院迅速响应。“过去，我们提出添置设备曾受到过批评。现在管理层如此积极，反而不好意思，大着胆子提出买5台肾透析机。”
过去，购买设备有繁琐的内部审批，动辄耗时一年半载。这次，数周之内设备就到位了。这批设备到了才几个月，患者再次饱和，医院又给添了3台。
企业医院改制前不是独立法人，“没有人事决策权和经营自主权”，进入弘慈集团首先要注册为法人，进行法人化治理，“采用市场化模式运营”，管理层随后被赋予完整的权能。弘慈集团董事、副总经理刘轶博提出。同时，弘慈集团方面也给医院提出要求，把畸高的药占比压下去，鼓励拓展新技术，靠服务创造效益。如今，医院定期召开运营分析会，把每个科室的运营指标公开，并进行运营数据分析，当下重点就是狠抓药占比控制。
院长刘峰透露，2018年四五月间，医院门急诊量和手术量已经恢复到上一年同期水平，也要“触底反弹”了。医院门急诊量扩大还有很大空间。弘慈集团市场营销部总监李万林告诉记者，至今张宣地区的居民仍然还有不知道医院可以接诊宣钢以外的患者的，医院需要自己走出去吸引患者。
外宣科室希望通过大规模的义诊进入社区和农村，让患者了解医院。孙芳介绍，口腔科积极走访学校，免费提供口腔检查，就很快发现可以转化出一部分患者。
另外，医院管理层也希望借助医院现有人力资源，将化验检验、健康体检等科室打造为区域平台。就在刚刚过去的6月，医院跟金域检验达成合作共识。医院有望通过“借助金域检验大平台、技术、资金的优势”，提升自身的检验质量和服务水平，最终把医院检验科打造成为“区域性检验病理中心”。 弘慈集团副总经理于勇指出。
唐山弘慈医院体检科在改制之后，大力拓展本地健康体检服务，在区域市场上甩开竞争对手，同时体检科业务拓展也给其他科室带来了患者。这样的经验自然引起了宣钢医院的注意，医院管理层也想尝试一下。
