如果说，改制是企业医院剥离母体的“一只靴子”，那么，改制后发展，则是“另一只靴子”。
2015年底，刚确定引进北京弘慈医疗投资管理有限公司（以下简称“弘慈集团”）进行改制的包钢集团第三职工医院（以下简称“包钢三院”），恰恰处在等待“另一只靴子”落地的不安中。
当时三供一业剥离的文件还未正式出台，包钢三院改制成为包头市第一个吃螃蟹者。党委书记、院长刘利军在心里画了无数个大大的问号：与以往相比，医院将面临哪些变与不变？投资方的承诺到底能不能兑现，兑现到何种程度？究竟能不能保障职工的待遇？医院的学科将会走向何方？医院是从一个深渊走向另一个深渊，还是将迎来新生？
三年悄然而过，时间已给出答案。在弘慈集团资金支持、赋能、打造特色学科、引入新机制下，包钢三院上了一个新台阶，2017年成功被评为内蒙古自治区三级甲等专科医院。
与包钢三院一样，唐山弘慈医院与宣钢医院也相继迈入企业医院改制浪潮，实现了华丽转身。落地发展这只“靴子”绝非偶然，那么，改制后如何良好运营一家医院呢？为此，《中国医院院长》专门走访了剥离后获新生的企业医院一探缘由。
破磨合期之围
磨合期，往往是改制后医院面临的第一个荆棘。这一敏感期，信任稀薄，阻力重重，尤其是改制后的三四个月，可谓是多事之秋。在业界，被磨合期矛盾击垮的改制医院屡见不鲜。也正因此，改制医院格外重视磨合期。
与其他改制医院一样，包钢三院更是丝毫不敢懈怠。自2015年12月10日，母体包钢集团正式与弘慈集团签订合作协议，包钢三院便开始了与弘慈集团磨合、融合，开启了破围磨合期之路。
改制必然引起职工情绪的波动，包钢三院首先根据弘慈医疗集团制定的“百日计划”，送上“定心丸”，安抚职工情绪。
在磨合期，关于改制的“风吹草动”，都牵动着职工的神经。弘慈集团选择“打开天窗说亮话”，向职工讲清楚合资合作相关事项。若遇到特殊情况，则采取人性化处理，让职工产生信任。同时，让职工看到希望，体会合作带来的红利。
其中，重点落实了职工关心的待遇问题。首先，兑现了“职工工资只升不降，夜班费增加”的承诺。包钢三院常务副院长张治国表达出了这一兑现的深层含义，“工资得到保障是一回事儿，关键是一种态度，让职工心里更有底儿。”另一个重大举措是，实现了企业编制职工与聘用职工同工同酬。“一夜之间，聘用职工与此前正式职工享受了同样待遇，并与医院直接签订合同，使聘用职工积极性大增。”包钢三院副院长李建权分享着这一举措的效果。
随后，增加外出学习进修机会，组织生日送蛋糕、提供手术餐等暖心举动，得到了医务人员的赞誉。包钢三院儿科主任何海英说出了不少职工的心声，“职工要的并不多：一个好的工作环境、一个稳定的事业平台、一份稳定中有提升的收入。只要看到希望，就会接受改制。”
稳定职工情绪后，弘慈集团注意到，医院原有的老旧理念和繁琐程序也是磨合期的一大障碍。
多年来，由企业决定职工薪酬、干多干少一个样的旧机制，使职工服务意识淡薄。医保放开，在某种程度上，虽然激活了职工的市场意识，但一时无法彻底改变。而买扫帚都要层层审批的程序，也阻碍着效率提升。
“老旧理念和繁琐程序，是束缚企业医院发展的两大致命弱点。”刘利军坦陈。
弘慈集团果断打破了“大锅饭”，推行“多劳多得”薪酬分配机制；一改往日程序，大大提升设备审批效率。“改变不仅激励了职工主动性，也让职工看到了希望。”医务科副科长王云飞反映。
同样，企业医院没有独立法人、无自主权的境况，也无形中影响着改制后医院这只“靴子”的落地。
搭建管理机制，建立了完善的法人治理结构，完成院长的法人注册等成为又一突围的重点。
包钢三院保持了原有管理团队不变，中层干部三年内不变动，这是弘慈集团青睐的“放管结合”的一个缩影。据弘慈集团运营管理部总监贾兵介绍，医院形成了一种新常态：集团建制度、设指标，授权医院管理；医院管理团队每月向集团汇报医院情况，反馈问题，集团在充分尊重医院管理者的情况下，根据情况调整投资、运营侧重。
巧借上述举措，作为磨合期润滑剂，包钢三院冲破磨合期的重围，为医院发展塑造了一个没有桎梏的新平台。
与包钢三院一样，唐钢弘慈医院、宣钢医院也在“百日计划”框架下，风平浪静地度过了磨合期。弘慈集团投资拓展部总监李振东改制后曾在唐山弘慈医院蹲点一年。他告诉记者，早在2003年就经历过一次改制风波的唐山弘慈医院，改制的内生动力更强，改制后的磨合期更平稳。
唐山弘慈医院党委书记刘存仁没有想到，改制后仅两年，医院就成了其他企业医院参观学习的标杆。仅2017年一年，医院就接待了27场企业医院的参观。
赋能助成长
多年来，作为母体企业辅业的辅业，一方面，因资金投入不足，医院环境差、设备设施落后；另一方面，因独揽企业职工就医这一稳定病源，服务意识激发程度同样不容乐观。这两大普遍弱点，使企业呈现出一种百废待兴之感。毫无疑问，这必然会阻碍改制后发展这只“靴子”的落地。
在包钢三院、唐山弘慈医院、宣钢医院，也面临着与其他企业医院大同小异的困境，如出一辙的阻碍。
改制前，包钢三院负债率曾一度达到71%。而且，病房楼窗户老旧，暖气供应差，病房内无卫生间，病区是老式卫生间，特别是妇产科单间少，远远无法满足患者需求。
李振东至今清楚地记得唐山弘慈医院当时的情景：医院病房墙壁掉皮、靠气味就能知道卫生间在哪。而宣钢医院部分设备已很久没有更新，老旧得无法正常满足临床需求。
然而，让人难以想象的是，短短两三载后，医院旧貌换新颜，赢得患者如此感慨：“真没想到，你们医院不仅没涨价，而且环境、服务态度好了。”是如何做到的呢？
不妨把时针拨回到改制后的起点。弘慈集团点燃了为医院赋能的“第一把火”：毫不犹豫地投入资金，从最容易改变的环境入手。其中，弘慈集团向包钢三院注资1.5亿元用于偿还旧债、修缮医院病房楼、支持医院发展；为宣钢医院注入1.8亿元资金；也改变了唐山弘慈医院的病房环境。
此时的注入资金，犹如久旱的土地，遇逢甘霖，医院很快焕发出新的生机。
而注资更新基础设施，只是弘慈医疗发力的一角，与资金注入比肩的是，拥有专业化管理团队的弘慈集团抓住优化服务这一提升医院形象的捷径，推出“医疗质量服务年”计划。
弘慈集团董事、副总经理刘轶博特邀请张中南教授到医院阐述“人本位医疗”要义，推行“四明白”“六有”“六个一”服务理念。这些服务理念在3家已运营的医院都已上墙，时刻提醒员工将其入心。在包钢三院还专门设置了考核、激励方案，每年年底评比，并设置专项奖。
目前，医院改善医疗服务的缩影随处可见：患者走进包钢三院门诊大厅，钢琴和按摩椅就会映入眼帘；患者如果对服务不满，可以找新成立的投诉科。而且，医院还重新设计了满意度调查问卷，建立了出院后随访制度；购置医疗车，逐步强化外部形象宣传塑造。
唐山弘慈医院副院长张杰介绍，医院重新开展行政业务大查房制度。“每周到一个科室系统检查，然后把问题分享到微信群，供其他科室主动整改。”
医院还专门成立患者服务中心，及时发现问题，在每天早交班反映问题，解决问题。“仅改善患者体验就有七大类，68项，每项责任到人。”唐山弘慈医院副院长刘建会告诉《中国医院院长》。
除了医院内部的调整，李蜀光站在集团整体布局层面，主张以发展为导向，因地制宜，实施“一院一策”计划。
贾兵指出，包钢三院更多的是资金投入和内部提升。另外一家唐山弘慈医院，注重打造区域医疗中心，与弘慈集团同政府协作的唐山市中心医院进行区域协同，形成区域效应。而唐山市中心医院原本是唐山工人医院分院建设项目。2016年，中信弘慈与唐山市政府签署PPP合作协议，控股运营这家医院。唐山工人医院原院长尚小明也加入弘慈集团，担任唐山市中心医院院长。
在刘轶博的谋划下，集团除了外派管理者走出去学习，还引入了徐卫国、张中南、傅天明、余庆松等医疗管理专家。值得借鉴的是，弘慈集团还专门打造管理学院、医生集团和护理学院，为医院输入新的管理理念、专家资源。
高峰带高原
自改革开放后，企业医院因补充渠道不足，再加上地方医院壮大的挤压，核心竞争力日渐式微。那么，核心竞争力靠什么？在不少医疗论坛上，“学科才是王道”是诸多医院管理者普遍认可的答案。
那么，落地改制后发展这只“靴子”，学科建设自然是医院管理者绕不开的课题。
包钢三院，原是一家以产科和新生儿科品牌著称的三级医院，是自治区年分娩量最大的单体妇产医院。
基于此，李蜀光明确了学科发展的思路，即找准每个医院“高峰学科”，放大它的影响力，带动“高原学科”。
这一良方在包钢三院发挥得淋漓尽致，以妇产为龙头，带动式发展，打造学科链条的“大专科，强综合”的发展之路。
第一步，放大“高峰学科”影响力。让包钢三院副院长、妇产科主任赵莉萍欣慰的是，弘慈首先建议医院缩减原有床位，改三人间为双人间或单人间，提升患者体验；投资3亿元建设新妇产大楼。其二，引入新业务、关注疑难重症以提升医疗质量与技术。其三，引入国际先进管理理念和专家团队。同时，牵头组建了“妇产专科医疗联盟”，与27家合作医院签署了合作协议。对于另一让包钢三院驰名包头的新生儿科，医院青睐于关注规范化和疑难重症，着力打造“人无我有，人有我优”的品牌。
第二步，带动“高原学科”，以强综合。采访了解到，在妇产科和儿科带动下，在每年5～10万的科室建设经费的支持下，医院骨科、泌尿外科、口腔科、眼科等科室已逐渐成长起来。
当然，无论哪类学科，发展均离不开人才，这也正是不少企业医院的短板。据刘轶博介绍，弘慈集团看重了内培外引策略。
包钢三院专门制定了分层培养计划，如对新入职的职工，采取柠檬计划；对工作3年以上的住院医师采取青苗计划等。尤其是鼓励科主任走出国门，科室骨干提升专项技能。
还有一组漂亮的数字，证明着医院处于前所未有的人才大投入阶段。仅包钢三院去年一年，就派出了100余名员工到邵逸夫医院学习；每月给予外出进修人员1000元奖学金；研究生若毕业后回到医院，医院会补上五险一金；每年度评选出各层次优秀人才，给予额外补贴，如中级职称优秀人才，每月补助400元，高级业务骨干每月补助800元，而退居二线的老专家每月补助1200元。
据李建权介绍，下一步计划申请住院医师规培基地，以更好地留住规培医生。
而在外引方面，医生集团是集团在人力资源管理上的创新之一。
“弘慈旗下的医生集团主要以股份方式与医生深度绑定，关系比较紧密，对科室的带动力度非常大。”同时，任职医生集团CEO的刘轶博称，通过医生集团，为学科引入专家，从而带动专科、亚专科的发展，使学科更加饱满。
刘轶博表示，弘慈集团还与海外先进医疗机构合作，向医院输入专家资源。如与首尔大学医院签约战略合作，将在共建中韩友好医院、医疗技术合作、医疗人员教育培训等领域进行深度合作。
为了更好地引进人才，唐山弘慈医院屡试不爽的是个性化的招聘政策。“遇到唐山市同级医院人员应聘，选择缩短试用期，甚至直接录用；而对医院即将退休人员，选择高薪返聘。同时，还广泛引入唐山当地很有名望的唐山工人医院的专家坐诊指导。”唐山弘慈医院副院长董来成透露。
如此一来，不少科室成为改革的获利者。唐山弘慈医院体检科蒸蒸日上，正在准备购置第二部体检车；超声科在唐山举办了第一届“全国超声医学会”，引起了强烈反响。
“还真如当时承诺的一样，凡符合科室发展的设备，都可以快速购置；在多劳多得的机制下，科室干劲儿十足，奖金也由原来的3000元左右提升至近一万元。”唐山弘慈医院泌尿科主任尹丰兴奋地描述着他对科室的规划
以及近来的变化。
唐山弘慈医院心内科主任张桂娟指出，新的管理机制灵活，有问题可随时反映；同时，人才培养力度加大，有效促进了技术提升。
在分管学科建设副院长张杰的规划中，医院要注重打造学科的比重，形成外科养内科的大格局，促使内科外科化、外科微创化。
有了特色学科，充实人才，弘慈医疗集团搬开了阻碍改制后发展这只“靴子”落地的又一绊脚石。
新机制新常态
从本质上讲，企业医院改制后，根本的转变是体制机制的转变。改制前，作为辅业，企业医院均由母体统一管理，无完整的运营团队、配套设施不足，仅设备的更新速度就无法满足医疗的需求。改制后，更多的是采用现代医院管理制度和市场化体制机制，效率提升，管理科学。这一改变，自然会助力改制后发展这只“靴子”落地更从容。
李建权以近三年的感受总结道：其一，缩短供应链，明显降低了采购成本；其二，原来医院财务由企业外派财务人员管理医院财务，专业性不足。在弘慈集团体系下，引入了统一的财务软件NC系统，进行全面预算管理。“现在年底预算，次年严格按照预算执行，预算内和预算外设有严格流程；并对各科精准成本分析，根据不同科室，投入产出差异，精准分析。”
唐山弘慈医院在副院长刘建会的带领下，率先去库存，释放现金流。基于耗材管控、药品零差率的国家政策，医院还通过采取临床路径、单病种控费的方式控制成本。
在刘建会看来，控制成本，恰是医院打造口碑、吸引患者的重要一环。“改制后，不少患者会认为，医院可能为赚钱不择手段。而医院不但按照唐山市收费标准，甚至有些项目因成本控制比以往收费还低，同时，改善服务环境和服务态度，提升医疗质量。慢慢地，原本流失的患者开始回流。”
据统计，唐山弘慈医院2017-2018年度，门诊量增加了15%，住院量增加了24%。
如果医院要想形成良性循环，自然还需医务人员的工作积极性这一持续发展的动力，而工作积极性无疑需要绩效分配制度这一指挥棒调控。
弘慈医疗集团着手创新绩效分配制度，主张绩效制度不只是关注奖金，要思考奖金来源与激励目标之关系。目前，医院正在测算新的绩效系统RVPRS，进一步优化多劳多得。
此外，弘慈集团还在进行着更大的布局，即区域内集团化管理。弘慈集团董事尚小明目前主要负责唐山弘慈医院与唐山市中心医院的协作。他表示，未来唐山乃至整个集团，将成立自己的后勤公司，建立供应链平台，从而减少药品、耗材、器械采购中的灰色地带。紧接着，信息化建设、电子病历平台打造，也将是弘慈集团为医院赋能的重点。
人本位医疗理念引入、特色学科建设、强化人才培养、缩短供应链、成本管控，都可一窥弘慈集团投后落地发展这只“靴子”的管理概貌。当然，发展中难免也面临着一些问题。然而，可以确定的是，抓住医院特色、打造医院品牌是医院发展不变的王道。而弘慈集团恰恰精准抓住了这一主线，正带领医院一步步走向新生。
