高处谋势 实处落子

时间:2018-09-17 15:03:50来源:中国医院院长作者:张晓利
谋势不忘落子,落子意在谋势。一高一实,谋落相映,胜局指日可待。

       在企业医院剥离改革最新一波热潮中,医疗投资机构、医疗集团逐渐崛起。中信产业基金旗下弘慈集团攻城拔寨、连下多城、床位迅速过万、声誉日隆。

 

       回首过往足迹,依旧依稀可见它“高处谋势、实处落子”的不凡气度。

 

       2015年,新一轮“三供一业”剥离改革的中央文件还未出台,弘慈集团就开始先行先试,着手市场布局。在参与企业医院改制重组、与地方政府合作大型PPP项目、收购民营医院等方面,弘慈集团均颇有建树。三年来的市场攻伐,交出了华丽的成绩单。

 

       2015年底,弘慈第一次落子便在内蒙古控股改制包钢集团第三职工医院(以下简称“包钢三院”)。两年后,医院成功晋级三级甲等专科医院,这无疑是对弘慈集团投后运营管理能力的最佳背书。

 

       2016年接收河钢集团唐钢医院,更名为唐山弘慈医院。改制以来,医院门诊量、手术量持续两位数增长,一扫改制前的颓势。同期,弘慈还与唐山市政府以PPP模式合作举办唐山市中心医院。

 

       2017年下半年,弘慈集团成功改制宣钢医院。稳定度过百日交割期之后,医院各项经营指标目前都已触底反弹,进入稳定发展期,中层干部和员工干劲十足。

 

       发轫两三载,弘慈集团已在京津冀站稳脚跟,正向河南、河北、山东再出发,积极布局医院项目。

 

       一切还在继续,展望未来,弘慈集团后劲十足。

 

       临近2018年底,企业医院剥离改革将近收官,一批项目还在紧锣密鼓地洽谈中,年底还会有一批医院改制项目落地。到2018年底,弘慈集团旗下医院床位数预计突破一万张。

 

       未来一段时间内,弘慈旗下拥有的综合医院将达到15家,床位规模达到两万张床,同时在上述重点区域完成布局。

 

       藉市场之手改变旧体制桎梏的决心,打造高品质医院、改变整个业态的愿景,令人心生敬佩。

 

       强大的基金支撑、高度专业化的管理团队、相得益彰又互相协同的产业布局、区域协同效应,以及投资与投后管理双管齐下的管理模式,令人翘首以盼。

 

       清晰的方向,深耕细作的态度,谋势不忘落子,落子意在谋势。一高一实,谋落相映,一幅“合纵连横”的大势图景呼之欲出

 

       近日,《中国医院院长》独家专访弘慈集团总经理李蜀光、副总经理刘轶博,讲述了弘慈医疗集团的情怀和抱负。

 

《中国医院院长》: 为何选择加入弘慈集团?

 

       李蜀光:1999年,我开始在公立医院担任副院长,从医生转型为管理者。离开公立医院前,我在管理岗位上走过17个年头。在公立体系里待久了,我担心长期按部就班而思维固化,想要一个挑战自我的机会。

 

       一方面,公立医疗体系的症结看十分突出,如患者看病难、看病贵真实存在;医患矛盾激化,杀医、伤医事件频发;医护人员尊严受损,价值无法从阳光渠道实现;医院管理变革阻力重重,管理者权限、边界不清晰,等等。

 

       另一方面,公立医院改革、多点执业、鼓励社会资本办医、剥离企业医院等改革,让我感觉到社会资本的潜力。我预判,社会资本办医将迎来黄金时期。

 

       出于医者对社会的责任和良知,我想藉市场之手参与改变医疗体制,也实现自我改变。我希望社会资本办医能为患者提供高标准、高品质的医疗服务,并让医护人员的市场价值和职业尊严得以体现。我更希望市场化机制提高医疗效率、降低产业成本、创造社会价值。

 

       这也是弘慈集团的情怀和抱负。2016年4月,我满怀希冀加入了弘慈集团。

 

       刘轶博:我是一名军人,在军队院校博士毕业后,先后在部队三级甲等综合医院工作,从临床医生到科研、医疗到卫勤管理,最后从事人力资源管理工作,对医院的各个环节已深入骨髓。作为医者,我爱我的职业,对这个称呼充满敬畏;也同样为我是军人而骄傲。二十多年的军旅生涯,历练了我的习惯与意志,更是一个化茧成蝶的过程。

 

       其实,我从未想过我会离开部队,会重新选择!但生命有时就是这样……因为军改,我带着不舍与眷恋,重新开始我生命中的又一次征程,与中信结缘,与弘慈结缘!

 

       最初的心动是董事长刘东讲的一个故事。他讲述自己参访梅奥诊所的经历,看到长廊上有一面历史墙上记录着梅奥诊所从第一任C E O、院长到现在,聚集了世界上最好的医生团队、最好的管理运营团队、最好的科研成果,创造了一个个奇迹,吸引着全世界患者前来就诊。梅奥在一个边陲小镇上,用一百年的时间创造了医疗的圣殿!而中国医疗应该朝着这样的方向发展,应该有自己的“梅奥”。董事长说得很动情,因为他被感动了。“我们至少要开始有人想做、能做、坚定地做。”他看似自言自语,然而又很凝重和坚定!

 

       当时他问我:如果是你,愿不愿意和我寻找一群志同道合的人做高品质的医院,回归医疗本质,通过市场化的机制让医务人员的价值得以阳光化体现,让他们更有尊严?让患者得到最好的医疗和照护?愿不愿意通过我们的努力,改变这个业态?推进中国医院现代化管理的进程?他的问讯深深让我震撼,因为作为投资者,这种理念其实已经超越了投资医疗本身的价值,这些话打动了我,也坚定了我的信心。所以,二次创业虽然前途未卜,但我愿意尝试,因为,我想使自己的生命变得有意义。我想医者仁心就应该如此吧!

 

《中国医院院长》: 包钢三院、唐山弘慈医院、宣钢医院是弘慈集团与国企合作的代表性医院。三家医院改制后发展态势良好。医院发展得益于哪些条件?

 

       李蜀光:一个医院的发展,需要人才和学科的驱动,需要服务和品质驱动,需要支持和保障系统驱动,需要机制和市场的驱动。同时,管理层要掌握好改革、发展和稳定的平衡。

 

       在改制初期,我们给医院提出“一年出困境,两年打基础,三年上台阶”的目标。根据医院具体现状,我们提出务实办法。

 

       投入不足、体制机制束缚是制约着企业医院发展的主要原因。医院发展应结合医院现状,对症下药,切忌追求发展速度,急功近利。弘慈把为医院运营减负、投后管理能力、资源对接能力、体制机制创新创效能力等定位为投后管理重点。

 

       首先,集团给予“三引”支撑。引资,为医院持续引入发展所需资金,用于偿还旧债、更新设备、改善就诊环境。引制,引入现代医院管理制度和市场化体制机制,建立董事会管理下的院长负责制,引入新的薪酬制度、绩效分配机制、成本管理、缩短供应链等。引智,引入医院发展所需的境内外优质医疗资源,为医院管理引入优质管理资源、为学科发展引入专家团队,等等。

 

       同时,集团坚持放管结合,集团与医院拥有明确的责任清单和权力清单。集团层面负责建体系、转观念,负责整体规划,维持集团内统一。同时,保持原有管理团队不变,并充分授权管理。企业医院院长有多年管理经验,在体制机制束缚的艰难条件下,尚能把医院运行下来;若给他们松绑,定能把医院管理得更好。

 

《中国医院院长》: 目前,弘慈集团并购了多家医院,且各医院分散在不同区域。在您看来,集团化发展如何深入?

 

       李蜀光:集团每投资一家医院,都希望以其为区域市场的起点,朝着单体医院集团化发展,打造以产权为纽带的医联体。我们希望通过产业化、集群化、专业化的方式在区域市场深耕,形成配套的医疗体系。

 

       唐山市中心医院是弘慈集团的旗舰医院。我们未来计划将远程会诊、人员培训等部门设置在此,辐射各家医院。另外,后勤服务、洗涤消毒等可通过集团内资源共享,降低运营成本,提高效率。而且,特色学科的相互带动,人力资源共享也可以成为集团化发展的红利。

 

       在我们的规划中,在一个城市内,集团中将分别打造三级、二级、一级医疗机构,实现内部分级诊疗。与其他医联体相比,这种以产权为纽带的医联体,能更好地实现“连体又连心”。

 

       刘轶博:当下,国家医改政策推动,许多大的机构相继关注并投资医疗市场,目前大的医疗集团不胜枚举,但我们无论在产业布局、投后管理及集团管控的任何方面,都有相对的优势和区别。

 

       第一,我们有专业的团队,集团高管三分之二以上有医疗管理背景,能针对并购的医院做到专业的指导。第二,产业布局方面,综合平台和专科平台协同发展,不同板块相得益彰又可形成协同效应,长中短线布局清晰,可以实现效益最大化。第三,在产业布局区域上深耕,形成区域协同效应,减少管理成本。第四,投资与投后管理双管齐下的管理模式。

 

       医疗的本质是帮助病患解决问题,而核心竞争力是运营模式、管理方法、人才培养及市场机制,所以,从战略上,我们区别于他人并有自己的特色,形成全产业链的闭环式发展,使集团更具竞争性。

 

       基于此,我们在产业布局、投资理念、管理方式上区别于现有的公立医院或民营医院,以“人本位”医疗为核心的运营管理及方法,始终贯穿我们的医疗全过程,所有的医疗指南始终把安全、疗效和感受放在第一位,使得我们能够在集团管理管控中有章可循。

 

《中国医院院长》: 全国性布局,医院分散化自然会增加管理难度,那么在管理上,弘慈集团是如何做到集团管理一盘棋的?

 

       李蜀光:全国性布局,而非密集在一个地方,确实是集团化管理的难点和挑战。

 

       目前,国内医院集团化管理存在两种模式。一是纯粹财务投资,投后放手由医院自己运营。这种模式适合本身管理基础好、发展比较成熟的医院。二是医院内管理人员由集团选派,这种模式的主要风险是新院长可能会水土不服。

 

       我们主张放管结合、为医院赋能,帮忙不添乱。弘慈集团主要引入制度、创新机制,并借助信息化手段宏观监管医院,医院管理层则被充分授权。

 

       此后,集团还将以不同的管理委员会为抓手,管理分散在各地的医院。委员会为兼职机构,串联起医院分管副院长、主任以及骨干员工,实现集团内同质化管理。

 

       刘轶博:集团成立管理学院,我们的定位是医院管理者的“黄埔军校”,是培养中高层骨干的摇篮。因为旗下医院的文化背景不同,经营管理状况不同,规模效益不同,人员结构不同,怎样做到集团统一模式下的管理,并提高效率,就必须从理念上改善思维惯性,融入融合就显得难能可贵,对集团高管及下属医院中高层管理者要“洗心换脑”才能使先进的管理落地。

 

       我们的管理学院区别于现在市场上任何培训机构和商学院,完全是个性定制的实战宝典,有自己的“教科书”,有自己的理论体系,有专业的团队,有行之有效的实战方法、完善的绩效考核和奖惩机制,不单纯培训公共课程,而是下沉到医院示教查房,梳理问题,形成行之有效的解决方案,提供给医院对症下药式的辅导,从而达到培训的目的。

 

《中国医院院长》: 目前,面对市场各类医疗投资机构,如何选择合作伙伴成为医院的现实难题。您认为,企业医院应选择具有什么条件的投资机构?

 

       李蜀光:医院选择合作伙伴就像谈恋爱,嫁给谁,须慎重考虑,尤其是要注意以下几点。

 

       首先,合作机构对医疗行业是否有充分认知,是否有战略耐心,是否做长期投资。医疗投资的周期长,投资方缺乏稳定投入能力,医院很难摆脱原有困境。因此,医院应选择资金规模大、具有可持续投入能力的机构。

 

       其次,医院要考虑合作机构能否引入市场化体制机制,能否赋予医院管理层自主权,能否简化审批流程,能否改进决策效率。若体制机制转变不过来,很多问题往往事倍功半。

 

       再次,考虑合作机构是否有医疗资源。合作机构在境内外有医疗资源对接,才能帮助医院培养队伍,才能让医院在发展中左右逢源。同时,要考虑职工利益。只有让职工充满希望,医院才有明天。

 

       在上述基础上,还应考虑合作机构能否实现产业协同,若仍然单打独斗,在竞争中会逐渐处于劣势。

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