如何争取到国家医学中心的资质，无疑是顶尖级三甲医院最为关心的问题之一。
而对于早在去年初就已炼成“国家资质”的复旦大学附属儿科医院（以下简称“复旦儿科医院”）来说，如今需要筹谋和探索的是，如何在更高的起点上，发展医院自身以及引领全国儿科服务体系。
2017年，酝酿许久的国家儿童医学中心落地京沪，复旦儿科医院成为主体单位之一。院长黄国英告诉《中国医院院长》，恰逢2017年春节前夕，复旦儿科医院收到原国家卫生计生委的文件，让医院管理层和员工都很振奋。
“能力越大，责任越大。”黄国英深知。国家儿童医学中心由京沪两地的三家顶尖儿童专科医院共同组建，政府希望这些医院能够发挥辐射引领作用，带动我国儿科服务体系发展。
定位亚洲一流
时间回溯到2008年下半年，复旦儿科医院刚刚完成从城区枫林路到闵行区万源路的搬迁。
这家1952年建院的医院，经过几十年发展，业已成为国内儿科医院的执牛耳者之一。然而随着医院口碑和患者流量的积累，300多张床位的规模，已经渐渐开始限制医院未来的发展。
医院搬迁扩大规模，无疑是一次巨大的发展机遇，然而搬迁工作事无巨细却又关乎医疗安全。2007年走马上任的黄国英，首当其冲面对的就是新院建设的收尾与搬迁。他与医院管理层制定了详尽的搬迁计划，保证医院在时间快、行动稳的情况下投入新的运营。
搬到闵行，复旦儿科医院床位规模到了800张，医疗条件大大改善。新的规模必须要有更高的追求，这成为了黄国英及其领导班子在医院搬迁的同时也在想兹念兹的问题。在这一关键节点，医院无疑需要一个相称的远景规划，为自身发展定调，甚至也是为中国儿科医学发展探路。
“亚洲一流的儿童医学中心”，这是黄国英为复旦儿科医院提出的远景规划目标。所谓亚洲一流，在他心目有两个标准：第一，医院在学科发展上要直接对标日本、新加坡；第二，一部分专科实力突出，东亚东南亚地区患者一旦生病，除了选择到日本、新加坡等地就医，也愿意选择来上海就医。
古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有坚韧不拔之志。“亚洲一流”愿景规划，不仅植根于复旦儿科医院半个多世纪以来深厚的学科积累，亦在于黄国英给出了令人信服的攀登路线图。
锚定专科化
如何实现“亚洲一流”，黄国英谋定而后动。他清晰地预见到医院学科成长的细分趋势，果断在复旦儿科医院开启专科化战略之路。
过去，儿科在综合医院只算是一个小规模科室，有的甚至依附于大内科。即使在儿童专科医院，儿科服务分化也不够细，科室设置也比较简单。
“医院搬迁之前，复旦儿科医院还是大科室管理的架构，只是在大科室下逐渐分出专业组。不过，这些专业组往往规模偏小，普遍就是三五张床位，每周出一两天细分专业门诊，接诊患者的数量也有限。”黄国英说，医院场地和床位有限，制约着患者数量，也制约了医院业务细分。
在黄国英看来，专科化战略是强化医院疑难危重症诊疗的必需。2008年医院搬迁前后，黄国英希望发动医院管理层，推进专科化，将条件成熟的专业组逐步独立建制为科室，实现管理的扁平化。
“过去，大科室架构下设很多专业组，专科化战略实施后，专业组成为了独立科室，直接向医院负责。”黄国英回忆说。
为了取得共识，医院组织中层干部头脑风暴来讨论专科化转型。在头脑风暴中，共识逐步达成，并围绕着场地划分、人手问题、收入分配、服务模式进行讨论，专科化路径也逐渐清晰。
“我们并不追求一刀切，我们的原则是成熟一个独立一个。”黄国英说，“医院搬迁到新院区，空间当时基本够用，场地的问题并不大；专科规培逐渐定型，也让医院建立起完备的人才培养体系。”
随后，医院把大内科、大外科的亚专科独立出来。复旦儿科医院医疗副院长翟晓文回忆，“大内科下面血液、肾脏、风湿等专业组逐渐分开。肾脏、风湿最初并在一起，时机成熟后也分开了。”
在专科化转型的同时，专科服务也发生了变化。“专业组原来每周出一两次门诊，到每天都安排出诊”。黄国英表示，“过去，病房由专业组管理，门诊则由门诊部管理，管理脱节。现在，专科患者来到医院，门诊、病房一体化管理，都由专科科室负责，出院后随访也由科室承担”。
而正是专科化战略的不断推进，医院涌现出了“一二十位30岁出头的科室主任”，在学科发展上“冒出一批小老虎”。
炼成医学中心
就在黄国英规划医院“十二五”发展方略的同时，在国家顶层设计层面，国家医学中心的概念逐渐浮出水面，定位和功能也逐步明确。
随着顶层设计落地，2012年前后，原卫生部有意推进国家儿童医学中心建设。国家战略调整，恰好与复旦儿科医院的新发展战略建构步调一致。
而“果断把握这次机遇”也就成为了黄国英和医院上下的共识，为争取医学中心落地医院的资质，在政策酝酿期医院就积极向上级相关部门表达决心。而且，跟国内同行一起，参与到国家儿童医学中心建设的政策制定建议中。
在医院规划层面，黄国英和医院管理层顺势调整方向，将“亚洲一流的儿童医学中心”和“国家儿童医学中心”两大目标结合起来。
尽管当时政策还未完全落地，但黄国英甚是笃定，“国家医学中心的主要功能应该包括：疑难危重症诊疗以及技术示范推广；医学人才的培养；临床研究成果转化；为医疗卫生政策制定提供支撑研究”。
两大目标结合，复旦儿科医院开启国家儿童医学中心的修炼。黄国英系统地提出了“标准化、专科化、信息化、国际化”的发展方略，希望全面促进医院发展。
“管理必须有规矩，随着医院发展，医院内涵建设需要管理标准化。”黄国英说，复旦儿科医院主要以两个标准为抓手来推进医院标准化工作：一个是国家医院等级评审，以及质量与安全评审评价体系；一个是参考国际通行的JCI标准，借鉴其以患者安全为中心的评审评价体系。
专科化是黄国英持续坚持的医院发展理念。在前期专科化战略的持续实施后，复旦儿科医院的专业临床科室逐渐达到45个，到“十二五”期间，一批科室主任逐渐“成长为国内知名的学科带头人”。
而信息化建设则遵循着从点到面展开的步调，如今医院的信息系统已经深入到医院业务的方方面面，医院管理层每天都能定时收到系统自动发送的运行数据，医院不仅跟上海申康信息化系统主动对接，也跟原国家卫生计生委平台实现信息互联互通。在2016年，复旦儿科医院信息化通过了HIMSS六级认证。
要打造“亚洲一流”和“国家医学中心”，国际化是必然的战略路径。目前，复旦儿科医院医生在北美地区获得执业资质认可，医院每年有两三百人次出国交流，国外专家来院讲课每年超过百次。
黄国英深知，打造国家医学中心不仅需要做好上述“内功”，还要做好辐射周边带动全国儿科发展的“外功”，这也是国家医学中心的职能与定位。
因此，复旦儿科医院早在2015年，就牵头12家大学附属儿童医院建立了中国儿科发展联盟。“联盟内医院目前都在探索建立儿科医联体，辐射带动区域内儿科服务机构，‘儿科联盟医联体协作网’逐步落地，辐射全国1400多家地市级医院。”黄国英自豪地说道。
复旦儿科医院自身的医联体建设也在稳步推进。最初，黄国英积极游说复旦大学系统多家医院院长和儿科主任，推进儿科服务协作，在2014年建立了复旦大学儿科医联体。
随后，复旦儿科医院跟闵行区13家社区卫生服务中心、3家综合医院儿科建立起纵向协作医联体——复旦大学儿科医联体闵行协作网。而后在上海市政府规划本地儿科医疗服务体系、将儿科医联体铺开的建设过程中，这一协作网进一步辐射到徐汇区、金山、青浦、松江，辐射人口800多万。
借助复旦大学与厦门市合作的“东风”，复旦儿科医院建设和托管了厦门儿童医院，并在此基础上，以托管医院为中心，联合厦门、泉州、漳州十多家医院，建成了厦漳泉儿科医联体，辐射福建西南部人口700多万。
2016年7月，原国家卫生计生委发布国家儿童医学中心设置规划。复旦儿科医院随后正式递交成为国家医学中心的申请。
经过国家有关部委小半年权衡，国家儿童医学中心终于在2017年初落地，复旦儿科医院成为建设主体单位之一。
下一步方略
获得国家医学中心建设主体的资质，复旦儿科医院管理层首先感到很振奋，冷静下来则是压力和责任。“这是更高的起点，也是更大的责任。”黄国英表示，“这份殊荣意味着过去的工作得到认可，医院接下来的重点工作是强化国家儿童医学中心的建设和履行‘国家队’的责任。”
如何做好医学中心的规划建设，一场大讨论在复旦儿科医院展开了。
经过一番大讨论，医院管理层凝聚全院共识，提出了新的发展方略——主动服务国家发展战略，建设医疗、教学、科研、预防、管理五位一体的现代化儿科医学中心。
而以这样的战略理念为指导，复旦儿科医院最终形成国家儿童医学中心建设的“1461方案”。
“1”是指一个扩建工程。
“4”是四大支撑平台。一是建设临床医学部。二是建立儿科研究院，开展基于疾病发生、发展和诊治新技术研发应用的科学研究，开展基于疾病防控与儿童发展的临床规范和标准、重大疾病信息登记以及相关政策研究。三是儿科学院，建立全链条式培养体系，将本科生、研究生、住院医生、专科医师和进修生培养纳入其中。四是对外协作与交流部。
“6”是前述六大临床中心：疑难危重症临床中心、新生儿临床中心、出生缺陷临床中心、传染感染与免疫临床中心、血液肿瘤临床中心、儿童保健与康复临床中心等。
“10”是依据国家儿童医学中心的建设目标，医院重点在十个方面实现突破：儿科疑难危重症的诊断、治疗与示范引领；培养儿科临床技术骨干和学科带头人；
全国多中心、大样本临床研究；示范、推广适宜有效的高水平诊疗技术；编制儿科疾病防治指南、技术规范和标准；构建儿科疾病防治网络；制定全国儿科疾病防治规划；儿童主要疾病登记、流行病学和公共卫生信息监测；儿科疾病防治及儿童医疗保健技术国际交流与合作；协调、统筹国家儿童区域医疗中心的相关工作。
“2017年恰逢‘十三五’规划开局之年，医院也将方案跟新的五年规划紧密结合。”黄国英说。国家医学中心需要强化疑难危重症诊疗，因此，医院真正的挑战还是在于下一步学科的发展，以及如何辐射带动儿科服务体系的发展。黄国英对此早有筹谋，“发展理念从追规模到强实力”，“服务方面从数量大到质量高”，“管理方法从粗线条到精细化”，充分发挥着国家儿童医学中心的引领作用。
“深精”专病化
“要关注别人看不了的，别人不想看的，别人看坏掉的。”黄国英说，这样，医院技术发展才能站在一个新的制高点上。
他进一步提出，“专科化在今后五年要进入第二阶段，在专病化上再进一步。”科室需要进一步把部分复杂病种看得“更深更精”，而且医院未来的资源配置也将围绕着专病化铺开。
尽管国内儿科专科化已经起步，但是与国际上顶尖儿科医院相比还有较大差距。
“国内儿科医院的门诊还是以综合性门诊为主，门诊病种相对比较粗放，精细化程度仍然不够。”黄国英指出，“虽然国内儿科医院在服务规模上超过了欧美的顶级儿童医院，但多伦多儿童医院2015年就能够同时开设270多个专科专病门诊，同期国内医院只能开设50多个。”
这样的国际对比，黄国英不止一次在公开场合提及，希望国内同行关注欧美儿科专病化发展。实际上，随着国内患者需求释放，也让国内医院在专病化方面，逐渐具备继续追赶欧美的潜力。而复旦儿科医院干细胞移植技术的成功“突围”，就可谓是一个典型的案例。
作为该院干细胞移植学科领军人的副院长翟晓文，对黄国英持续力推的专科化、专病化战略感触极深，在她看来，正是有了专科化的“厚沃土壤”，才会有干细胞移植技术在该院的“落地生根”。
早在2006年，翟晓文在美国学习时开始留意到干细胞移植技术的临床应用。但因当时基因诊断技术在国内普及不够，她以为一段时间内国内无法开展这样的新技术。
到了2013年前后，复旦儿科医院血液科开始重点攻关干细胞移植技术。翟晓文原本想在患者量较大的白血病治疗上探路，但很快她就发现患者有限，“毕竟白血病诊疗方案较为成熟，且医院间竞争激烈。”不过，翟晓文随后就从免疫科找到新的机会：免疫科在专科化后发展迅速，原发性免疫缺陷病诊断率大幅提高，每年至少能够诊断出需要干细胞移植的患者数十例。
如今的复旦儿科医院在专病化方面，要求“每个科室要有3到5个特色专病门诊”，截至2017年底，复旦儿科医院的专科、专病门诊已将近200个。
更好的儿童医疗
黄国英认为，无论对于儿童和成人，理想的医疗服务体系应该首先遵循就近原则，否则会造成巨大的资源浪费。
政府的卫生规划，必须尽可能创造条件让患者就近看病。就近看病则需要以下三个主要条件。
第一，家门口社区服务机构和医学中心提供同质化医疗服务。第二，患者生病后优先选择社区服务机构，由首诊医生判断转诊与否；需要转诊也由其代为预约。第三，合理的价格体系。
黄国英强调，就近看病和有序就医，社区服务机构是基础。当前，大医院普通门诊实际上是在替专科专病门诊、手术服务筛选患者，大量业务属于基层社区服务的范畴。“随着分级诊疗体系建设，大型医院普通门诊服务量未来是会被压缩，甚至被取消的。”黄国英表示，“虽然这一发展转型是一个较长的过程。”
在他看来，三级儿童专科医院必须未雨绸缪，尽早布局，提升专科专病服务能力，扩大专科专病患者来源。
在建设这样的医疗服务体系中，医学中心能起到什么作用？他说，第一，医学中心在培养同质化的医护人员方面，需要承担更多责任。第二，医学中心需要下沉到社区，强化双向转诊，将服务整合起来。“新时代需要更好的儿童医疗。”黄国英说，“儿童不仅仅是家庭的未来，也是国家的未来，更是一个世界的未来。”
