33岁的中日医院，相对来说，比较年轻。正是这份年轻，让人感受到成长的气息，这样的气息泛着“变与不变”的魅力。在“质变医疗，2017年中国医院领导者沙龙”的首站会议上，中日医院以其独特的魅力，吸引了无数的医院管理者。在5位医院管理者的讲述中，中日医院质变的故事悄悄在与会者眼前上演。
潜移默化的力量
“医疗质量是医疗行为体现在患者身上的效果，是生产出来的，而不是管出来的。”中日医院党委书记周军演讲时表示，文化具有润物细无声之妙，在亦虚亦实中左右着医疗行为，影响着医疗质量制度和技术操作规范的落地。
谈起医院文化，周军侃侃而谈，中日医院于上世纪70年代末，开始酝酿建设；于1984正式建立。当时，一方面有外交和学术上的需要；另一方面，当时我国医院无论从建设，还是从医疗技术水平上讲，都远远落后于世界水平。
“中日医院就是在这样的历史背景下创建的，被寄予厚望，且拥有融合文化。”
文化具有传承性和创新性。进入而立之年后，中日医院进入新的发展阶段，用历史的眼光审视过去、展望未来，凝聚文化精华，形成了“昌明进取，正道力行”的院训。
据周军介绍，中日医院主张以文化先导，学科、管理、人才 “四轮”驱动战略，以务实、求成作为主流文化，力避落地的“最后一公里现象”，以期做到谋实言实行实；打造领衔学科和学科群；对本部、北区、西区、国际医疗部中日“四部”采用条统到底、块管到位的管理模式；对于人才，主张适才适所、适类适法。
周军强调，中日医院秉承“先义后利，礼为义取，义利并举，行之长远”的义利观。
那么，如何让看不见摸不着，却无时无处不在的文化，在医疗质变中发挥作用呢？在周军看来，文化有凝聚共识和规范行为两大主要功能。
在演讲中，周军特别指出，医院文化首先是院长文化，一把手文化。院长的知识文化素养和管理能力直接影响着文化的传播和影响力。
近年来，在文化驱动下，中日医院运营的精细化不断升级、率先打造了专科医联体、探索了医疗组制改革，借力远程医疗打造了医疗新业态。
绩效管理是只大篮子
中日医院副院长丁晶宏讲述了医疗和经营这一章节的精彩。
“一边是医院内部环境的不足，一边是北京各三甲医院的医疗指标增幅都在下降的医改形势，医院呼唤精细化管理。”丁晶宏的话掷地有声。
那么，是否有那样一条途径，能调动各方，激发全员，而非上热、中温、下凉，做到患者、政府和医院三满意呢？丁晶宏发现，绩效管理能囊括人才物、科教研，是只大篮子，是精细化管理的抓手。于是，2016年，中日医院开启了以绩效改革为抓手的“升级版”精细化管理。
首先，摆在中日医院面前的是，如何打造科学公平的绩效制度。丁晶宏强调，要有正确的义利观，做到“义”字当头、论“功”行赏。那么，何为“功”，如何科学公平地“论功”？该院将医教研等工作数量、质量、效率、成本、风险、贡献核算细化公平，且分配清晰透明；主张职工是医院的“合伙人”，核心职工是“资方”；同时，强调职工的收入与成长机会可预期，并与努力成正比。
结合医院详情，中日医院启动配套改革，构建多维体系。其中，包括医疗组制、护理垂直管理、床位调配中心、绩效分配。该院选定了实行主诊医师负责制、启动医院精细化运营管理项目、推行新绩效评估与奖励等实施路径。
其中，实行主诊医师负责制，核心是明确责权利、调动积极性；启动医院精细化运营管理项目，包括基础业务平台、成本核算、预算管理、绩效等多个模块；同时，明确绩效构成、绩效核心及考核周期，主要体现为多劳多得、优劳多得。
采用成熟一个，调整一个的绩效方案设计原则。同时，着力强化成本管理，主要考核人力成本、药品、卫生材料、不可收费耗材等可控制成本。
几个月，成效喜人，不仅职工积极性、工作效率和医疗质量提高，还做到了成本下降，初步实现了多劳多得、优劳多得。
“一开始，绩效制度变革貌似是绩效机制的简单变化，实际上驱动了管理的精细化，也倒逼了管理的信息化。”丁晶宏坦言。
“舶来”主诊医师负责制
从学习美国的模式，到向国内率先引进医院取经，主诊医师负责制这一“舶来品”在中日医院已走过一年多的探索路，目前，“门道”已逐步清晰，步履日渐从容。
中日医院副院长刘鹏分享道：“我们医院前期做了大量的准备工作，如调研学习、建章立制、广泛培训教育等，达成了统一的认知。” 2016年7月，主诊医师负责制正式植入中日医院。
在刘鹏看来，实施主诊医师负责制，第一要务是得到一把手的支持；其次，选择试点是决定实施成功的关键。他选择了医务科负责人管理的科室以及培训中表现良好的四个科室，作为试点。
“主诊医师负责制远比想象的复杂，不仅要考虑医疗分组的数量、人员，还需要床位调配中心、护理垂直管理和精细化管理的配合。”
刘鹏也坦言，医疗组制执行中也遇到了不少问题，还须在探索中不断解决。他列举道，主诊医师负责制免不了与传统的三级查房制度碰撞；科主任与医疗组长的关系，医疗组之间的协作问题，医护之间的配合问题，以及参与科室公共事务积极性等。
目前，主诊医师负责制促进了扁平化的管理，但中日医院采取“给予科主任30%的绩效分配权”作为折中的办法。对于人员梯队未建立、部分科室门诊人员多、检查人员多的科室，采取高职低聘或低职高聘。
“虽出现了矛盾和困惑，但主诊医师负责制的明天是值得期待的。”刘鹏演讲时表示，对于医师来讲，破除职务终身制，体现了“多劳多得”，最大限度提高了每个人的工作积极性；对于科室，打破分配制度大锅饭，提升科室收益和各项指标，有益于专业组发展；对于医院来说，能提高医院运行效率，提升服务质量，助力人才培养。如此一来，患者也将最终收益。
困难不是阻碍发展的理由，刘鹏透露，以后中日医院还将有不断完善的动作。
医联体层层深入
分级诊疗在整个医改中是关键的一环，是医改能不能成功很重大的标志。而落地分级诊疗，医联体可谓是一个很好的载体，全国各地医疗机构也都在为医联体建设而上下求索。
中日医院医联体维新之路，清晰明朗，让人眼前一亮，从传统区域医联体，走向具体的专科医联体，又进一步打造了专病医联体，可谓不断维新、层层深入。
“传统区域医联体由于自身专科水平的限制，难以解决某专科的疑难问题，我们得想法打破这一弊端。”谈及专科医联体建设的初衷，中日医院副院长
彭明强娓娓道来，他认为，区域医联体是横向、普及型的医联体；专科医联体是纵向、提高型的医联体。
彭明强娓娓道来，他认为，区域医联体是横向、普及型的医联体；专科医联体是纵向、提高型的医联体。
然而，规避“普及型”传统区域医联体的弊端，并不是中日医院组建“提高型”专科医联体的全部理由。彭明强表示，专科医联体不仅可通过培训、技术推广、手术演示、学习进修等手段，更精准地帮助医联体内合作医院建设或提升水平，还有助于医院打造领先学科。
中日医院率先选择了医院领衔学科呼吸科，打造了呼吸专科医联体，覆盖24个省区市，200家医院，建立呼吸疾病分级转诊制度，解决呼吸疑难危重症。随后，如法炮制了疼痛专科医联体、中西医结合肿瘤专科医联体。在呼吸专科医联体的基础上，医联体间还成立了护理联盟。
几年的探索，专科医联体的成果是看得见的。中日医院开始斟酌能否成立专病医联体，提高某种疾病的医疗资源结构科学化。于是，2017年6月，中日医院建立了慢阻肺协作组、肺癌专病医联体。
目前，中日医院医联体是庞大的，专门建立了负责医联体事务的依法办，为医联体的运行做保障。
几年的探索，医联体建设对医疗资源结构科学化与效益最大化有目共睹，也在中日医院质变中写下了浓墨重彩的一笔。
远程助力医疗新业态
科技改变人的习性，远程医疗也在打造一个医疗新业态。“前不久，王辰院士在院士大查房直播平台上，直播了两个病例查房的全过程。全国有13000多专科医生观看了整个过程。”国家卫生计生委远程医疗管理与培训中心办公室主任、中日医院医务处副处长兼远程医疗中心主任卢清君感慨，原来基层医生直接观摩院士查房可能是奢望，但现在远程医疗从容地将其变为现实。
在卢清君看来，远程医疗是解决分级诊疗过程中的又一得力武器。目前，在国家层面，成立了国家卫生计生委远程医疗管理与配信中心，建立了远程医疗协同网络。“远程医疗协同网络可以把省部级优质专家资源通过医联体的形式对接起来，为县级医院所用。”
举例而言，主诊医师负责制在远程会诊体系中，主治医师首先对申请的病例进行处理，遇到疑难问题直接邀请上级医生会诊，缩短了预约周期。医联体间需要转诊的患者，也可以远程预约，按约定时间就诊，可省去等候时间，也可保证治疗的连续性；对于突发疾病、突发事件，远程医疗同样占有优势，可采用紧急远程会诊。
另外，在大数据时代，健康医疗大数据来源复杂、异构以及安全问题，困扰着大家。数据质量尤为关键，需要名词标准化、病历结构化、数据同质化。卢清君认为，远程医疗是条捷径，可共同栽树，多方乘凉。最终，高质量的数据，可通过网络对接到每家医院的数据平台，甚至辐射到医生终端。一些分析辅助工具、疾病的模型和智能决策也会随之而来。
远程医疗推动基本医疗“普遍可及”。用卢清君的话说，远程医疗正在构建医疗新业态。
会上，他也在演讲中提醒，要想做好远程医疗，其一，需要信息技术先行，有强大的技术支撑；其二，以正确的“义利观”引导运行机制，打造先义后利、利为义取、各方共赢的模式。
不难看出，中日医院质变故事环环相扣，文化、绩效、医疗组制、专科医联体、远程医疗是其故事的“重要章节”。医院正在凭借一把手的远见、决心，各部门共识、协同来让这些章节更加精彩纷呈。不难预料，质变也会在大家的努力中悄然发生。
