医院集团化，在路上

郭跃　 上海仁济医疗集团 2007-2-5 23:39:22
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关键词：集团化背景回顾    2006年，卫生行业多事之秋。在医疗群体成为“看病难、看病贵”的替罪羔羊后，集体失语在所必然。这样的大格局下，全国范围内各类医院集团围绕着品牌、资本、技术、管理和价值链等核心要素，继续在摸索中前行，在探索中发展。    国有医院集团依靠政府的强力支持，迅速在区域内形成了对优势医疗资源的垄断；民营医院集团依靠资本的力量，认准专科道路的迅速布点拓展，开始谋划大的格局，虽然不成主角或焦点，但也依然展现了强大的市场需求和旺盛的生命力。预测    2007年，从中央着力“为群众提供安全、有效、方便、价廉的公共卫生和基本医疗服务”的精神来看，医院集团化必然成为改革的选项之一，各类医院集团也将迎来发展的上升期，数量和规模仍是医院集团发展的主题，而在深层次的内涵建设上（如医疗安全、医疗质量建设）也将逐步加大力度，实现由粗放向集约的不断转变。    通过不断的探索和实践，国内医院集团医疗始终寻求在既有的体制内实现机制的突破和创新。    仁济医疗集团就按照所有权和经营权适度分离的原则，以为加盟医院所在区域内提供安全、有效、方便的医疗服务为目标，通过资源整合、协调管理、控制风险和培育市场等多种手段，将极富优势和竞争力的各类资源导入加盟医院，不断提升集团综合实力和影响力。    国内成功实施集团化的医院都是在政府、医院和百姓的不同利益诉求中找准了结合点，并坚持社会效益和经济效益的同步协调发展。    仁济医疗集团就是找准了各方利益的结合点，在较为困难的医疗大环境和激烈的市场竞争之下，创造了加盟医院业务收入和利润在

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