先“立地”，再“顶天” “立地”

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“把一个什么样的医院带进下一个五年？”2010年4月，刚刚从副院长位子上被扶正的潍坊市人民医院院长董光便给自己留下了这样一个设问。不久以后，他在医院职工大会上提出了一种思路：“要顶天立地”——“立地”是立足现实，查缺补漏，夯实基础；“顶天”是谋求点面突破，步步为营，成就梦想。寥寥数语，折射出的是一种务实的态度。

其实，他本可以把医院的蓝图描绘得再“振奋”些，但这就是董光的性格，“梦想再高，想的再好，我们终究还是要着眼于当下。”面对记者，他直言不讳，“如果一个人，一家医院连基础都没有夯实，那么所谓的成就梦想只能是一种好高骛远的幻想，永远也不着边际。”

打牢基础是前提

时间退回到20个月前，那是董光新政的起点。

当时，潍坊市人民医院（下称

“人民医院”）刚刚走进一个发展的关口：老院区改造完工，新院区建设即将完成并投入使用。面对陡然扩增的几十万平方米建筑空间，董光一度陷入了沉思：此时，是该马上着手去招兵买马，拓展新学科？还是“退而结网”，重新审视当前人才、学科和制度的基本面，寻找并修补漏洞，为不久后医院的全面扩容铺垫平台？

常言道，“不比不知道，一比吓一跳”。一次偶然的机会，董光去山东大学齐鲁医院学习交流，期间他发现，这家医院的医生基础理论非常扎实。每个人在汇报病例时，都可以从病理机制、发病原因、治疗方法及进程等多角度进行全面分析，“听完一次病例汇报就像上了一堂基础理论课，而且每位医生都能用英语汇报。”这段经历给董光带来了很大的触动。

之前曾有过10年副院长经历的他，自然联想起那些跟他朝夕相处的同事：新医生刚刚走出校门；老医生因“文革”影响，不少人又都未受过正规系统的专业培训，只是靠后期积累的经验去支撑临床，结果，他们在日常工作中常常会“大错误不犯，小错误不断”。

“这就是差距。”感叹之余，董光越发坚定了自己最初的判断，“可能在今后相当长的一段时期内，医院都要把主要精力放在夯实基础上。”在多种场合，他都如此强调，现在90%的疾病在各个医院都可以治，仅有10%视医院的医疗水平而定，因此，绝大多数的临床工作其实都是在考验医生们的基本功。“我现在并不奢望我们的医生个个都能成为北京协和医院、解放军总医院里的那些‘大师级’人物，但我对他们的要求是：基本功必须要扎实，必须要脚踏实地。这是我们不断完成自我突破，实现跨越式发展的基础。”董光称。

为了便于大家理解，他后来将这套思路形象地概括为“顶天立地”：“顶天”，就是每个专业科室都要清楚国内哪家医院的相应学科在此领域中做得最好，并将其树立为学习的标杆；“立地”就是扎扎实实地练好基本功，避免在临床服务中犯下“简单的、不能容忍的错误”。他进而提出了一系列的管理措施作为制度性保障：其一，以考促学，除主任医师外，所有医生都要参加基础理论学习，并定期考核，公示成绩；其二，建立、完善新医生准入及轮转培训制度，所有新进人员均须具备硕士以上学历，且进院后不分科，先到全院各科室中轮转实习；其三，狠抓医疗质量，完善医疗质量管控体系，不折不扣地落实好首诊负责制、三级医师查房、术前讨论、疑难病例讨论、死亡病例讨论、交接班等一系列核心医疗制度；其四，强化医疗文书质量管理，建立医师技术档案及医疗服务信息监测、预警、反馈、分析和控制机制；其五，在“强基础”的前提下，各学科专业明确自己的标杆及发展愿景，积极开展前沿性技术和共性技术研究，谋求自我突破。

得益于这些举措的直接带动，董光称，现在该院医生在基础理论和技能学习方面已经由被动变为主动，并形成了风气。截至2010年底，全院门诊处方、病历甲级率分别达到98.5%和98.38%，全年未发生过一例医疗责任和护理事故。值得一提的是，这期间，医院放射科医生还曾多次在患者进行X射线检查过程中突发心跳骤停时，给予了规范及时的抢救，使患者得以化险为夷。

专业化管理是催化剂

随着基础一步步夯实，董光的注意力也逐步向各学科专业水平的稳固提升偏移。

然而，“顶天”之梦远比“立地”更为艰巨。如何为一线科室的技术创新搭建理想的发展平台，营造宽松、舒适的成长环境，很大程度上取决于医院管理团队的眼界和能力。

“我一直认为，管理职业化的前提是专业化。”董光强调，“医生就好比一粒粒沙子，要想把他们整合起来形成合力，作为管理者，就必须首先了解他们，了解他们的专业属性，了解他们的工作特点，了解医学的客观规律，这样才可能真正地抓住要害，因势利导。”

据他介绍，人民医院目前的管理团队大多是从医生护士直接提拔上来，是典型的“医而优则仕”，这些人在业务技能上虽个个都是精英，但在管理技巧上却多数只依赖于经验。针对此现状，医院很快建立了逐级综合化培训制度：所有中层管理者都要定期参加医院管理培训；高层管理者则分批进行EMBA培训；十佳管理者及医生还会被安排出国学习。

伴随着管理层视界的拓宽，能力的提升，其之于临床诸学科的“催化作用”也很快显现。

为了改善医院的人才结构，2010年年中，该院创新人才引进培养机制，6个招聘小组分赴全国21所高校进行了首次校园招聘，录用硕士、博士46名。在不断总结经验的基础上，今年他们又进一步完善了校园招聘的标准和程序，与32所重点院校的28名博士、259名硕士签订了聘用协议书或意向书，为医院未来发展特别是新院区启用做好了充分的人才储备。

当然，人才引进来不是目的，关键还是要用好人才。为发挥绩效激励在人才、学科管理方面的导向作用，医院自2010年第三季度开始，正式实行以服务质量、数量、患者满意度为主要指标的综合绩效考核体系，将原来以科室为单位收减支结余提成的核算办法，改为按医、护、技三个职系、180余个核算单元进行核算，考核细化到医疗小组直至个人，体现向高科技含量、高风险、工作量大、贡献率高的岗位倾斜。

与此相配套，医院管理层在制定

“十二五”规划中，也明确了医院的发展框架和发展目标，提出力争用5年左右的时间，全面完成医院整体规划建设，新老院区定位清晰、专科分院功能突显，建成代表区域水平的医疗中心和全市会诊中心、急救中心、教学科研中心。

结果，5年计划的第一年，这家医院便收获了诸多喜讯：血管外科组建完成并正式投入运行；四大省级特色专科（重点专业）通过复审，17个学科顺利通过市级重点学科初审，重症医学专业入选“国家临床重点专科建设项目”；全年科研立项51项，通过鉴定46项，其中6项达到国际先进水平，40项达到国内先进水平……

董光坦言，随着这支专业化管理团队日趋成熟，他身上的担子也减轻了不少。“更多时候，我都会放心地把管理任务分发下去，让他们去处理，自已只需做好考核和宏观调控”。

从制度治院到文化治院

“铁打的营盘流水的兵”，当今社会，各行各业的人才都在频繁流动，医院也概莫能外。

如果说在制度管理模型下，留住大量能够独当一面的技术人才与高效得力的管理人才可以造就医院10年繁荣的话，那么，作为舵手，董光现在更多思考的则是如何逐步打破制度管理的蕃篱，以一种更高层次的管理方式取而代之，以确保医院基业常青、脉脉相承。

事实正如“管理之神”松下幸之助所言：“当你领导10个人的时候，你要走在最前面，领着大家去干；当你领导100个人的时候，你应该站在中间，协调周围的各种关系；当你领导1000个人的时候，你必须在后面，掌握全局，把握方向！当你领导10000个人的时候，那么你惟一能做的事就是祈求上天保佑。”其实，“祈求上天保佑”，就是顺道无为，使自己的思想符合自然，符合天人合一的准则。一个领导1万人的管理者，绝对不可能事必躬亲，除了保持制度发展的惯性外，实际上他更多是依靠着一种文化的力量来无为而治。

董光指出，在文化管理层面，市医院其实有着得天独厚的根基。自从1881年建院以来，这家百年名院已经积累下深厚的文化底蕴。及至近几年，医院又确立了“规模促发展、管理促效益、人才促专科、文化促品牌、公益促和谐”的25字发展方针。因此，在新老文化的传承接续中，全院正在形成一种尊重、理解、创新、和谐的发展氛围。而现在他所要思考的问题主要在于，如何让这种文化尽早落地，变现成一种“看得见、摸得着”的现实生产力。

首先是抓住一条主线，把握一个核心。董光称，“对一家医院而言，医疗质量就是所有工作的核心，我们要咬定质量不放松，任尔东西南北风。没有质量，医院就没有发展的生命。”

其次是管理者要善于放权。在董看来，院长不应该学诸葛亮，事必躬亲、鞠躬尽瘁，而应该学做曹操。“读过《三国》的人都知道，诸葛亮一直没培养起来人才，结果‘蜀中无大将，廖化作先锋’；而曹操手下却名将云集，所以，他最后成功了。”联系到医院的实际，董光强调，每一级管理者都要学会放手，把任务逐层分解下去。而一些优势科室也要作为自主发展的主体，向超常规、大规模的方向迈进，让其在良性发展轨道上独立运转、自主创新。

最后就是尊重人才，留住人才，用好人才。采访中，人民医院心内科一位7 0岁的老主任向记者透露，如今，只要具备副高以上职称并在专业技术领域做出过突出贡献，都可以在该院干到7 0岁，而且，还可以继续享受主任级别的待遇。由于解除了后顾之忧，很多高端专业人才都婉拒了外部医院的各种名利诱惑，从而心甘情愿地将自已的一生奉献给医院。

事实上，对于现在的潍坊市人民医院而言，当这种强烈的认知感、归属感和自豪感从每位员工的心底流出时，该院的“顶天”梦想已经变得不再那么遥不可及。