策略式提升医疗质量

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医疗质量、医疗管理及医院品质的不断提升，是医院管理者最重视的问题。如何使用恰当的管理工具，将患者需求与服务规格、标准、要求结合，促进医院的持续改进，是医院不断努力的方向。

通过长期开展TQM（全面质量管理）、QCC（品管圈）、QIT（品质改善小组）、BPM（业务流程管理）、环境5S改善活动等全面品质管理活动，医院的质量已经得到了改善，如何继续推进系统不断提升，成为了医疗管理界的重点问题。

TQM典型的PDCA循环上升理论，提供了一种不断改善、解决问题的结构，P（Plan）—计划，订立目标与程序；D（Do）—执行，执行已计划的项目；C（Check）—监控，工作是否按计划进行；A（Action）—处置，下一步如何改进，采取什么对策。以医院发展为例，首先考虑如何设立医院，之后走向提升效率控制服务成本，然后开始重视关注质量，再进一步则走到了用国际医疗质量标准对医院进行评价，最后就是软性服务质量的管理。

但医院内常出现的策略与运营的脱节问题，会造成组织运营绩效欠佳。如何在医院进行的一般性管理，在ISO、后勤管理之外，找到一种可以贯穿策略思维面到基层操作面的方法，使管理成为策略性的整合系统，将策略转化为行动，进入实质的运作层面，成为了医院管理者关注的问题。平衡计分卡（Balanced  Score Card，BSC）的运用，则较好解决了这一问题。

平衡计分卡以组织的策略愿景为中心，强调财务与非财务指标的平衡、内部员工与外部患者的平衡、员工教育等无形资产与有形资产的平衡、以及长短期目标的平衡。从策略性议题的成立到衡量指标以及绩效管理，从明确的目标值到行动方案、实施结果，清晰明了，也将全院的管理制度带入了策略性目标。

从台湾彰化基督教医院使用平衡计分卡的进程来看，医院始终秉承不可变的是文化和服务宗旨，而对于服务区域的角色定位、医院中长期的目标订立，则会参照区域医疗分布情况及卫生政策走向随时调整。从医院2011年的策略地图与策略目标可以看到，质量、患者安全、人才培养、内外部满意度等全都囊括在策略内，而在执行面上则以图为据步步达成目标。

例如，医院网罗留任优秀人才，在内部流程上则可提升照护急重难症的质量，患者层面则可体会到医院给予急重难症患者的医疗服务有所提升，急重难症的财务收入也会有所增加并会提高了健保收入，最后也能够达到医院的社会承诺。

如果仅着眼于落后指标的改进，忽视策略前端最远的目标，则无法达到医院的整体提升。而这其中就要求高层主管在做好策略之后，与全院中层沟通，向基层员工说明策略走向，全院明确职能分工、共同努力方能达成质量的不断提升。