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姚许平:医院发展领路人

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发表于 2016-6-16 16:13:28 | 显示全部楼层 |阅读模式


从2004年筹建,到2006年9月开诊,再到2013年初被认定为三级乙等综合性医院,宁波市鄞州区第二医院(下称“鄞州二院”)的发展速度可谓惊人。“一位等级医院评审专家说,我们医院发展的速度是‘高铁速度’。”鄞州二院院长姚许平告诉记者。


确实如此。短短6年间,鄞州二院开放病区从最初的5个增加至现在的16个,床位从150张增加到639张,员工人数从首批的81人增长至2012年底的958人。目前,医院二期工程也已开工建设,投资高达6亿元,建筑面积超过9万平方米,床位数增加约800张,建成后,鄞州二院的总床位数超过1400张。


能够达到如此快的发展速度,很大程度上要归功于当初一手创建这家年轻新医院的姚许平院长。


艰难起步特色定位


姚许平是泌尿专科临床医生出身,在肾移植方面颇有建树。他之前在鄞州人民医院曾做过泌尿外科主任和副院长,在2004年筹建鄞州二院时,他和其他4人组成了院级领导班子。


当时他们没有专门的办公地点,只能借用鄞州人民医院的一栋小楼。姚许平回忆,最初招人、造房子等繁杂工作,都要一手操办,但他却坦然面对,承受住创业的困难和艰辛。


医院发展的最初方向为“大专科、小综合”。由于处于创建初期,如何打造医院品牌、在患者中树立名声,成为姚许平首先要解决的问题。他的方法是通过特色专科带动其他专科发展,借此打造医院品牌和名声。


泌尿专科便承担了这一重任,包括肾移植团队等在内的整个学科,随姚许平从鄞州人民医院成建制划入鄞州二院,这使后者的泌尿专科自始就有了较高起点。


如今,鄞州二院的泌尿外科不但是宁波市医疗卫生重点扶持学科,也是浙江省首批县级医学龙头学科,更重要的是,它是宁波市3家可以开展心脏死亡器官捐献肾脏移植(DCD)的试点之一,2012年完成的DCD移植数量位列全国医院第8位。这对于一家成立时间只有几年的新医院而言,实属难得的成就。


肾移植一直是姚许平的热情所在。为了打造医院的品牌和名声,也为了肾移植工作能够持续开展,鄞州二院几经易名。


由于器官移植的准入门槛是三级甲等综合性医院,鄞州二院的肾移植团队虽然具备精湛的技术和完善的设备,却难以开展此项工作。而这不论是对医院还是患者,都是极大的浪费。


因此,鄞州二院曾一度更名为宁波市泌尿肾病医院,后来又挂牌成为浙江大学医学院附属第一医院的宁波分院。


如此大费周章,姚许平只是希望不浪费医院肾移植团队的人员、技术和设备,为患者提供最大的便利。


鄞州二院利用6年时间,自泌尿外科打开局面,在达成“大专科、小综合”的阶段目标后,姚许平又将医院下一步的发展思路定为“强专科、大综合”。


事实上,经过等级医院评审专家组的审定,鄞州二院的泌尿外科、肾内科、消化内科、呼吸内科等专科的技术水平已达到三甲水平,普外科、神经外科、骨科、内分泌科、重症医学科、急诊科等已达三乙水平。


短短几年内,鄞州二院形成了以内科、外科、妇幼为基础,以泌尿、器官移植、肾病、血液净化、创伤急救等为特色的综合性服务的学科体系。


纳贤用能上延下拓


从2001年4月就任鄞州人民医院副院长,到2004年开始筹建鄞州二院,自此就任鄞州二院院长至今,姚许平的管理生涯已超过12年。


在他看来,领导力成功的关键因素在于找对正确的目标,并能调动员工的积极性,引导他们朝着这一目标前进。这恰与美国前国务卿基辛格对领导力的概括不谋而合,“领导就是要让他的人们,从他们现在的地方,带领他们去还没有去过的地方。”不过,姚许平的解释或许更为通俗,“领导就是要出点子,但如果没人执行也不行,所以还要充分调动员工的积极性。”


作为一家新医院,引进人才是无法绕过的难题。姚许平回顾最初几年去高校招聘人才的窘境:如果去早了,已经招聘到的人才后来有可能被别的医院挖走;如果去晚了,又很难招到理想的人才。


姚许平只能通过创造更好的职业发展平台和安居乐业的环境入手。他告诉《中国医院院长》记者,为引进如学科带头人和青年骨干等高层次人才,鄞州二院曾一次性投入700余万元在鄞州中心城区购置了10套人才公寓,同时积极协助人才解决配偶就业、子女上学等问题,解除其后顾之忧。


更重要的是,医院还要为高层次人才打造良好的职业发展平台,一方面建设强有力的特色专科,另一方面,每年选送学科带头人赴美国、英国等地进行学术访问,并把青年技术骨干派到德国、奥地利、香港等地学习先进的理念和技术。“人才的引进和培养,一定要舍得投入。”姚许平总结。


绩效是另一个激发员工积极性的重要抓手。鄞州二院现行的绩效分配,一方面与每位员工的工龄、职务、岗位、职称等生产要素有关;另一方面又与每个科室的质量、效率和效益等相关,与科室成本、用药管理、行风建设等情况直接挂钩,以质量为首要保证;对科主任的考核除了质、量、效率,还有包括学科发展、人才队伍、科研成果等管理指标。


“医院的考核有核心指标,每个指标对应一部分收入,如果没有达标,那么这部分收入就被扣掉了。其实这就是管理的简单化。”姚许平表示。


然而,绩效管理过程也并非按照指标的达成与否分配收入这么简单。医院还设定有各种奖励激励制度,如优质服务科室、四无科室等评选活动,以及综合效益优胜奖、突出贡献奖、优秀员工奖等奖项,分别按月、季度或年度对科室及个人进行奖励。


鄞州二院除了自身二期工程的扩展,还十分注重对外交流合作,先后与宁波大学医学院、浙江大学附属第一医院、北京阜外心血管病医院等科研院校及上级医疗单位建立合作关系,定期邀请专家讲学、指导或坐诊。


同时,该院还将服务延伸至社区。医院影像科首创“农村远程医学影像诊断系统”,并与鄞州区23家社区卫生服务中心联网,相当于24家医疗机构共建了一个网上的影像科。


2013年3月,鄞州二院在姜山社区卫生服务中心试点设立分部,并选派了10余名全科医学和内科相关专业的专家去社区常驻。5月,又成功设立集士港分部。根据姚许平的构想,姜山社区卫生服务中心是鄞州二院的内科分部,而集士港社区卫生服务中心则是该院的外科分部。


“通过同质化管理、信息化手段和委派专家常驻,既可帮助社区卫生服务中心提高水平,也是缓解本院病床压力、拓展患者来源的手段之一。”姚许平解释。


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